日本電器的中國(guó)“病灶”

    誰(shuí)都不能否認(rèn)，如今的日系家電企業(yè)正經(jīng)受著一場(chǎng)痛苦與無(wú)奈的洗禮。　　2005年10月，索尼中國(guó)發(fā)表公告，索尼的9種型號(hào)數(shù)碼照相機(jī)和22種型號(hào)數(shù)碼攝像機(jī)存在拍照（拍攝）時(shí)液晶顯示屏或電子取景器出現(xiàn)圖像扭曲或無(wú)圖像的情況；　　2005年12月，索尼主打中國(guó)市場(chǎng)的6款數(shù)碼相機(jī)因成像均勻度、自動(dòng)曝光等主要性能未能達(dá)標(biāo)被中國(guó)國(guó)家照相機(jī)質(zhì)量檢驗(yàn)中心判定為“不合格產(chǎn)品”；　　2006年2月，索尼5款電視機(jī)被發(fā)現(xiàn)使用中不能正常關(guān)機(jī)或在待機(jī)狀態(tài)下不能開機(jī)的現(xiàn)象，而且波及到中國(guó)1.7萬(wàn)個(gè)消費(fèi)用戶……　　這還僅僅是整個(gè)日系家電企業(yè)瀕臨災(zāi)難的序曲。在接下來(lái)的日子里，日系企業(yè)遭受置疑的，是比產(chǎn)品質(zhì)量更重要的東西，市場(chǎng)信譽(yù)度。　　據(jù)IDC數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，筆記本市場(chǎng)，東芝2005年在中國(guó)筆記本市場(chǎng)只有大約6％的市場(chǎng)份額，銷售排名僅在第10名左右；手機(jī)市場(chǎng)，東芝已經(jīng)正式注銷了中國(guó)手機(jī)業(yè)務(wù)，而三菱數(shù)源移動(dòng)通信有限公司也已終止了GSM手機(jī)在中國(guó)的所有印記；液晶市場(chǎng)，很少參與價(jià)格游戲的索尼、日立、東芝等也在整個(gè)2005年齊刷刷地引爆價(jià)格“跳水”大戰(zhàn)，并且持續(xù)到今年春天，卻依然處于委靡狀態(tài)；空調(diào)市場(chǎng)，2005年日本空調(diào)在中國(guó)市場(chǎng)上的銷售報(bào)告顯示全線虧損，日系品牌全線出局……　　2005年的市場(chǎng)表現(xiàn)匝緊了日系電器企業(yè)的生命神經(jīng)。市場(chǎng)分額節(jié)節(jié)敗退，產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)時(shí)告急，營(yíng)銷頻頻出錯(cuò)，這難道還是那個(gè)創(chuàng)造出東方企業(yè)神話的日系電器企業(yè)嗎？　　某日本家電企業(yè)高層在接受采訪時(shí)表示，這樣的問(wèn)題是全球性的，是市場(chǎng)變革與技術(shù)交疊后所產(chǎn)生的必然。那么，為何全球性質(zhì)的問(wèn)題卻日系潰敗得最明顯且最嚴(yán)重呢？該人士啞口無(wú)言?！　≌鄢岬摹皷|方不死鳥”在頻繁解釋與道歉的同時(shí)，是否有時(shí)間回顧自身的缺陷呢？其企業(yè)文化在凝聚巨大競(jìng)爭(zhēng)力與向心力的同時(shí)，其實(shí)也暗含著偏激與固執(zhí)之處。而這，正是在中國(guó)市場(chǎng)無(wú)法推行的根本。　　對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的偏執(zhí)　　日本企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的偏執(zhí)到什么程度？曾有人這樣表述：日本企業(yè)把全球市場(chǎng)分為三等，最好的產(chǎn)品賣給美國(guó)，次流產(chǎn)品賣給歐洲，而基本符合使用標(biāo)準(zhǔn)的，就全部?jī)A銷在中國(guó)市場(chǎng)。　　這固然有玩笑的意味，但其中折射出的，卻是日本企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)輕忽的事實(shí)。　　當(dāng)歐美企業(yè)毫不猶豫地將研發(fā)中心甚至總部搬到中國(guó)時(shí)，當(dāng)google重金聘用李開復(fù)專心浸淫中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，高傲的日本電器企業(yè)卻依然不屑于中國(guó)市場(chǎng)本土化的操作。有人曾作出這樣的形容，中國(guó)企業(yè)在與外國(guó)企業(yè)談判的時(shí)候，如果對(duì)方是美國(guó)企業(yè)，則往往所有的人都會(huì)中文，而當(dāng)對(duì)方是日本企業(yè)的時(shí)候，會(huì)說(shuō)中文的只有一個(gè)——日方翻譯?！　∨c自己在中國(guó)市場(chǎng)縱橫捭闔的長(zhǎng)期歷史相比，日本企業(yè)所擁有的本土化成績(jī)似乎屈指可數(shù)。2005年，在中國(guó)打拼多年的日立集團(tuán)才考慮在中國(guó)設(shè)立單獨(dú)的地區(qū)總部，并將日立（中國(guó)）下屬的“研究開發(fā)小組”改組為一個(gè)獨(dú)立法人公司——日立（中國(guó)）研究開發(fā)有限公司；無(wú)獨(dú)有偶，盡管東芝進(jìn)入中國(guó)20多年了，但到現(xiàn)在才計(jì)劃2006年6月在北京舉行東芝產(chǎn)品的綜合展示會(huì)，而這是東芝在中國(guó)的第一次?！　∠啾瓤蓱z的部門本土化，日系人才本土化更是乏善可陳?！　∪瞬疟就粱恢笔瞧髽I(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，但日本電器企業(yè)卻始終不愿邁開實(shí)質(zhì)性步伐。在中國(guó)的日資企業(yè)中，目前大部分企業(yè)的管理人員仍由總公司直接派出，而且高管成員幾乎全是日本人，中國(guó)員工的級(jí)別最多升至課長(zhǎng)一職。在歐美企業(yè)，中國(guó)公司的員工被派到總部學(xué)習(xí)并不稀奇，但對(duì)于日本公司來(lái)說(shuō)，派中國(guó)員工到總部“受訓(xùn)”的情況還很少出現(xiàn)。　　這種唯我主義的人才晉級(jí)機(jī)制使得日本企業(yè)在中國(guó)很難吸收到優(yōu)秀的人才。　　日本企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的偏執(zhí)，還表現(xiàn)在極端不信任方面。眾所周知，日本企業(yè)十分重視技術(shù)，更看重技術(shù)保密工作，尤其在中國(guó)市場(chǎng)上，這幾乎是一種保守的防范。比如，在眾多日本電器公司的科研部門中，幾乎看不到中國(guó)人的身影，對(duì)中國(guó)員工的技術(shù)培訓(xùn)，也僅僅停留在基礎(chǔ)層面?！　∵@樣的策略，使得日本企業(yè)很難培育出中國(guó)員工的忠誠(chéng)度，也就無(wú)法增加其中國(guó)工廠的投資持續(xù)性?！　∧壳?，雖然一部分日本企業(yè)把生產(chǎn)基地、研發(fā)基地轉(zhuǎn)移到了中國(guó)，但他們卻把核心技術(shù)和核心制造業(yè)留在日本本土。有跡象表明，日本企業(yè)在最近兩年已經(jīng)將外移的高端產(chǎn)品制造從東南亞或中國(guó)悄悄返回日本，并且這種趨勢(shì)隨著日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)速將可能呈現(xiàn)出加速度趨勢(shì)?！　≥p視與不信任，最后導(dǎo)致的就是巨大損失?！　∮捎谌毡酒髽I(yè)在中國(guó)啟用大量日本籍的員工，且其勞動(dòng)力成本是中國(guó)的10倍，從而勢(shì)必驅(qū)動(dòng)日系電器產(chǎn)品成本的上升，進(jìn)而抬高市場(chǎng)價(jià)格，削弱產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。更要命的是，日本企業(yè)很可能一次又一次錯(cuò)過(guò)與中國(guó)市場(chǎng)對(duì)話和溝通的機(jī)會(huì)?！　∮捎趯?duì)中國(guó)市場(chǎng)缺乏深入而細(xì)化的了解，日本電器在中國(guó)的營(yíng)銷渠道只能移植日本國(guó)內(nèi)的慣常做法。以手機(jī)為例，由于日系手機(jī)沒(méi)有像歐美手機(jī)那樣在中國(guó)真正進(jìn)行本土化運(yùn)作，而是采取了其在本土經(jīng)營(yíng)手機(jī)的方法，把銷售手機(jī)的希望寄托在獲得運(yùn)營(yíng)商訂單上，因此造成日系手機(jī)大面積喪失中國(guó)的零售市場(chǎng)；同時(shí)，由于日資手機(jī)企業(yè)高管層中缺乏對(duì)中國(guó)市場(chǎng)足夠了解的本土經(jīng)理人，因此造成了對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的遲鈍和轉(zhuǎn)身的困難，最終導(dǎo)致了日本手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)的集體被動(dòng)和失語(yǔ)?！　?duì)技術(shù)創(chuàng)新的偏執(zhí)　　通過(guò)不斷技術(shù)創(chuàng)新、趕超他國(guó)發(fā)明的方法，制造電子設(shè)備讓日本公司在上個(gè)世紀(jì)70年代和80年代取代了美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。并且在此后的10多年時(shí)間中，日本企業(yè)一直躺在技術(shù)資源的雄厚積累上高枕無(wú)憂?！　?duì)技術(shù)的偏執(zhí)，日本企業(yè)已經(jīng)到了無(wú)以復(fù)加的地步。這可以從其電器企業(yè)不斷推出的新產(chǎn)品、新功能上明顯表現(xiàn)出來(lái)。而同時(shí)，他們也在為此而深深自豪著。不過(guò)，當(dāng)日本電器制造商們依托著一個(gè)又一個(gè)的新技術(shù)走上了全球電子產(chǎn)品的強(qiáng)人位置時(shí)，也為自己跌入技術(shù)“狂人”的泥潭埋下了伏筆。　　“技術(shù)索尼”是人們對(duì)日本電器企業(yè)的一個(gè)濃縮性概括，也是日本企業(yè)家們進(jìn)行自我炫耀的旗幟。反映到產(chǎn)品形象上，日本電器似乎總是高端、高附加值和高想象的一個(gè)代表。可悲的是，幾乎所有的日本電器企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都十分信奉技術(shù)支撐之下的高端生產(chǎn)路線，結(jié)果讓自己陷入到了“高處不勝寒”的被動(dòng)?！　∫匀樟槔?，早在3年前，日立就放棄了低端家電市場(chǎng)并將重心轉(zhuǎn)移到了高端家電領(lǐng)域。日立相信以自己的技術(shù)開發(fā)能力進(jìn)入中國(guó)的背投、等離子電視地帶完全可以制勝10%左右增速的中國(guó)電視產(chǎn)品消費(fèi)空間。然而，中國(guó)市場(chǎng)并沒(méi)有完全按照日立的意愿向高端發(fā)展，以液晶為代表的高端家用產(chǎn)品市場(chǎng)的大幅增長(zhǎng)，從2005年下半年才剛剛開始，而且還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到國(guó)內(nèi)彩電銷售額的1%。而日立面臨的更為嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，則是國(guó)內(nèi)外家電巨頭早已在平板電視等高端領(lǐng)域做起了文章。而且國(guó)外和國(guó)內(nèi)的家電廠商在低端市場(chǎng)也建立了品牌上的優(yōu)勢(shì)，日立在低端領(lǐng)域從此失語(yǔ)?！　?shí)際上，日本企業(yè)所曾擁有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)如今已經(jīng)開始被解構(gòu)?！　∽詮?005年以硅谷為中心的電子產(chǎn)業(yè)迅速地膨脹之后，技術(shù)已不再是高不可攀的壁壘，一些主導(dǎo)技術(shù)孵化的主陣地不再為大公司的研究機(jī)構(gòu)所把持，除此之外還有更多擁有巨大商業(yè)前景的種子公司或者干脆就是個(gè)人，因此，電子產(chǎn)品的高端作業(yè)也不再是日本企業(yè)包打天下。面對(duì)這樣的技術(shù)生態(tài)，日本電器業(yè)也開始放低姿態(tài)，嘗試向中低端市場(chǎng)滲透。如索尼在前不久宣布將多款筆記本價(jià)位降低至8000元以下，并完成了將低端產(chǎn)品的生產(chǎn)及研發(fā)向中國(guó)的轉(zhuǎn)移。而與此同時(shí)一直堅(jiān)持高端的索尼愛(ài)立信公司也向中國(guó)市場(chǎng)推出了1500元以下的低端手機(jī)?！　】墒?，日本企業(yè)“向下走”并不是那么容易。在中國(guó)市場(chǎng)，日本電器產(chǎn)品所積累的客戶和用戶群體已經(jīng)對(duì)其產(chǎn)生了較為深刻的價(jià)值認(rèn)同感、感情投入度、產(chǎn)品滿意度，甚至品牌依賴度。如果日本電器放棄高端形象的定位，產(chǎn)品價(jià)格勢(shì)必越調(diào)越低，加之巨額的虧損，將會(huì)更少有資金支撐其品牌的培育和拉升、市場(chǎng)的開拓和技術(shù)的研發(fā)等，那么久而久之，日本電器必將變成“大路貨”。因此，日本企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)陷入到“兩難”困境中：堅(jiān)持高端，市場(chǎng)份額就無(wú)法維持，要走低端，品牌形象就有危險(xiǎn)?！　∪缤鋫b小說(shuō)中描述的那樣，越是武功蓋世的大師越擔(dān)心他人超過(guò)自己，靠技術(shù)之長(zhǎng)打天下的日本企業(yè)對(duì)于技術(shù)的保密性有特別的敏感性?！　∫环矫?，日本電器企業(yè)為了取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)不得不轉(zhuǎn)移到中國(guó)，以得到廉價(jià)的勞動(dòng)力，但另一方面他們深知如果大批制造業(yè)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移到國(guó)外，將不可避免地培植競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并加劇競(jìng)爭(zhēng)。于是，許多日本企業(yè)在技術(shù)上不約而同地走上了自我封閉的道路。為了防止技術(shù)的泄露，日本企業(yè)往往對(duì)派往到中國(guó)國(guó)內(nèi)的日本管理人員實(shí)行每三年一次的輪換制度，這一方面使得員工的忠誠(chéng)度大大受到挫折，另一方面也極易誘導(dǎo)出管理層的短期行為——為了任期內(nèi)的自身業(yè)績(jī)而不注重糾偏過(guò)程甚至不惜犧牲公司的市場(chǎng)形象。　　當(dāng)然，令日本企業(yè)更加始料不及的是，如今的電子技術(shù)市場(chǎng)正在大踏步地從封閉走向開放?！　?duì)于像微軟這類新進(jìn)入電子市場(chǎng)的商業(yè)巨頭來(lái)說(shuō)，因?yàn)楸旧沓砷L(zhǎng)環(huán)境就習(xí)慣了在與其他競(jìng)爭(zhēng)者貼身肉搏中取勝，因此從進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域就習(xí)慣于開放性戰(zhàn)略，通過(guò)授權(quán)、開放式平臺(tái)等，吸引更多的軟、硬件技術(shù)開發(fā)商和研發(fā)人員參與到同盟陣線中來(lái)。如針對(duì)索尼推出的藍(lán)光DVD格式，微軟和英特爾聯(lián)盟日前就公開表示支持相關(guān)DVD企業(yè)與索尼叫板對(duì)陣，讓索尼藍(lán)光的未來(lái)頓時(shí)一頭霧水。對(duì)此索尼如果熟視無(wú)睹，極有可能給對(duì)方制造了乘虛而入的機(jī)會(huì)。　　對(duì)多元化的偏執(zhí)　　擴(kuò)張，這個(gè)詞語(yǔ)在日本企業(yè)里，是鮮明的動(dòng)詞。　　打開日本電器企業(yè)的成長(zhǎng)記錄，人們會(huì)很輕松地瀏覽到過(guò)去他們走過(guò)的由技術(shù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)開始瘋狂“圈地”擴(kuò)張的歷史?！　∫运髂帷|芝等為代表的日本電器企業(yè)長(zhǎng)期沉溺于戴明和朱蘭的管理理論，也就是帶領(lǐng)他們走向早期成功的“多角化擴(kuò)張戰(zhàn)略”和“資本融資戰(zhàn)略”，而這些戰(zhàn)略也鍛造出了日本企業(yè)不同于歐美企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：只要認(rèn)為有賺錢的好前景就投錢?！　∫匀樟⒐緸槔?，作為最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資企業(yè)之一，日立在創(chuàng)下了建立中國(guó)首家顯像管電視生產(chǎn)廠等諸多第一記錄之后，隨即抽身進(jìn)入了中國(guó)的能源、交通、信息通信、數(shù)字媒體、生命科學(xué)等許多領(lǐng)域，即便是日立日前所敲定的在華九大重點(diǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也給人一個(gè)十分龐雜的印象。因此，今天的日立在許多中國(guó)消費(fèi)者的目標(biāo)訴求之中已經(jīng)變得面目全非。日立無(wú)所不能的通吃路線在其他日本電器企業(yè)中也得到了完美的復(fù)制?！　∷上履壳霸谥袊?guó)的產(chǎn)品種類之繁多，幾乎涵蓋了家電業(yè)類的所有產(chǎn)品：冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電、音箱、小家電、熱水器、微波爐等等。即便如此，松下在中國(guó)的產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)作中成為該產(chǎn)品類別中的領(lǐng)導(dǎo)者和第一陣營(yíng)的并不多。相關(guān)行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前松下的產(chǎn)品只有洗衣機(jī)排在行業(yè)第五、冰箱排在行業(yè)第十，微波爐排在行業(yè)第五；　　至于東芝，其在全球開展的業(yè)務(wù)中的絕大部分都已經(jīng)引入中國(guó)市場(chǎng)，既有參與社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和電子元器件的生產(chǎn)，又生產(chǎn)直接面對(duì)消費(fèi)者的數(shù)碼產(chǎn)品和家用電器?！　〕删秃蛨?jiān)持一個(gè)品牌很難，但毀掉一個(gè)品牌可能是在不經(jīng)意甚至是頃刻間的事情。其實(shí)，品牌形象及其附著的產(chǎn)品等，都已經(jīng)在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生了一個(gè)固化的位置，營(yíng)銷術(shù)語(yǔ)叫做“心智資源”。比如提及BMW，你立即想到的是駕乘的舒適感。在選擇寶馬轎車時(shí)，價(jià)格已經(jīng)不是考慮的首要因素。假如寶馬推出類似桑塔納這樣的轎車的話，品牌元素將會(huì)產(chǎn)生裂變而使得整個(gè)品牌形象模糊不清，那么勢(shì)必遭到極為講究身份、地位和圈子的高端消費(fèi)者的摒棄，這也就意味著這個(gè)品牌離消失不遠(yuǎn)了?！　±L(zhǎng)產(chǎn)品戰(zhàn)線同時(shí)不斷強(qiáng)化業(yè)務(wù)主導(dǎo)板快是企業(yè)多元化的最高境界，但可惜的是日本電器企業(yè)距離這種要求還相當(dāng)遙遠(yuǎn)。日益虛弱的業(yè)績(jī)說(shuō)明了日系電器已經(jīng)沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的業(yè)務(wù)主導(dǎo)板塊作支撐，或者說(shuō)原有主導(dǎo)業(yè)務(wù)正在被稀釋?！　?duì)于整個(gè)日本電器企業(yè)而言，奉行“無(wú)所不包”的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，最終只能驅(qū)使他們?cè)谑袌?chǎng)的選擇上看重短期的投資回報(bào)率，而不重視長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展前景，只看重滿足消費(fèi)者訴求的能力，而不重視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。　　堅(jiān)持與偏執(zhí)的差異　　日本企業(yè)的向心力是巨大的，有人說(shuō)是因?yàn)槿毡久褡宓奈涫康谰裱莼癁楝F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的凝聚力而造成的。而在武士道精神中，真正核心的就是堅(jiān)持、忍耐與不妥協(xié)?？梢哉f(shuō)，日本企業(yè)完全的繼承與發(fā)揚(yáng)了這些精神體制。也正是這樣的精神，讓日本經(jīng)濟(jì)在二戰(zhàn)的一片空白中迅速崛起?！　〉豢煞裾J(rèn)的是，世界在發(fā)展，市場(chǎng)形式也在演變，當(dāng)初所堅(jiān)持的東西是否還適應(yīng)眼下的潮流與需求？日本企業(yè)似乎并不愿意去思考這樣的問(wèn)題，他們只是堅(jiān)持著，再堅(jiān)持著，逐步發(fā)展到如今的一種偏激與固執(zhí)?！　∽蠲黠@的例子就是由“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助在40年前始創(chuàng)的事業(yè)部制?！　∈聵I(yè)部長(zhǎng)不是接受最高領(lǐng)導(dǎo)決定繁榮縱向管理者，而是接受最高領(lǐng)導(dǎo)分來(lái)一部分權(quán)力的管理者，各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算，但不承擔(dān)母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這種松散型的組織結(jié)構(gòu)和管理體制當(dāng)然能夠最大化地刺激子公司的潛在能量，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加劇，要求企業(yè)機(jī)動(dòng)性與整體調(diào)度想配套時(shí)，日本企業(yè)卻表現(xiàn)出了一種不適應(yīng)?！　〉晕呙枰幌略谌A投資的日本電器企業(yè)，給人的印象幾乎全部都是事業(yè)部的化身?！　∪樟⒛壳霸谌A企業(yè)達(dá)到了122家，但這些企業(yè)都是各做各的業(yè)務(wù)，而對(duì)于日立東京本部來(lái)說(shuō)，這122家企業(yè)都可以分別發(fā)出它們不同的聲音。松下在中國(guó)的合資公司則更加分散，松下在中國(guó)只是設(shè)立一個(gè)總的投資機(jī)構(gòu)，各個(gè)子公司單獨(dú)核算。不僅如此，在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)上松下采用的多是自建網(wǎng)絡(luò)，因此，松下在華的投資公司和獨(dú)資公司基本上是一個(gè)公司一個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。　　實(shí)際上，當(dāng)公司事業(yè)部制一旦遭遇到了重競(jìng)爭(zhēng)而非合作的日本企業(yè)文化時(shí)，其對(duì)日本企業(yè)的打擊可能是致命的。高度自治的業(yè)務(wù)部門不僅使公司內(nèi)部難以得到有效的溝通，而且使得企業(yè)各個(gè)管理層級(jí)之間無(wú)法就管理目標(biāo)進(jìn)行迅速而徹底的協(xié)商?！　∵@樣的失敗，難道僅僅是全球經(jīng)濟(jì)變革與技術(shù)交疊造成的嗎？