好老板必備的五大技能

    （一）授權(quán)

    經(jīng)理的職責(zé)是成為員工的領(lǐng)頭羊。只要有基本規(guī)章制度，就不必時(shí)刻操心員工該做些什么。正如林肯總統(tǒng)所說，你不可能永遠(yuǎn)代替別人做，他會(huì)做應(yīng)該自己做的事。

    在授權(quán)以前，理想的經(jīng)理要深刻領(lǐng)會(huì)公司的企業(yè)文化，因?yàn)檫@直接影響授權(quán)的方式。例如：如果企業(yè)文化建立在鼓勵(lì)個(gè)人競爭的基礎(chǔ)上，授權(quán)方式應(yīng)與提倡協(xié)作共事的公司有所不同。

    任何準(zhǔn)備分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該明確表明：他們重視員工的意見和進(jìn)步。紙上談兵，僅僅將此寫在政策文件中還不夠，必須拿出實(shí)際行動(dòng)來，真正準(zhǔn)備授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)坦率地說明自己鼓勵(lì)什么。

    分散權(quán)力要求領(lǐng)導(dǎo)建立一種鼓勵(lì)相互協(xié)作的文化。如果現(xiàn)有機(jī)制僅僅獎(jiǎng)賞個(gè)人而忽視集體的成績，提倡協(xié)作就只能是一句空話。理想的經(jīng)理賦予員工行動(dòng)的權(quán)力，并由員工決定該怎么做。

    吸引員工參與決策對領(lǐng)導(dǎo)提出了系列要求。他必須分散部分權(quán)力，適當(dāng)放棄控制。這并非易事，尤其是對那些習(xí)慣于高高在上的領(lǐng)導(dǎo)更是如此。但是，真正愿意分散權(quán)力的優(yōu)秀經(jīng)理，應(yīng)該給予員工追求目標(biāo)的權(quán)力。適當(dāng)放棄控制，意味著信任別人的能力。授權(quán)不是一廂情愿的事，分享權(quán)力的員工也應(yīng)該和經(jīng)理共同承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。

    （二）激勵(lì)

    責(zé)任是強(qiáng)有力的激勵(lì)武器，賦予責(zé)任也是對員工個(gè)人才能和競爭力的承認(rèn)。

    領(lǐng)導(dǎo)是否給予足夠的支持，直接影響員工動(dòng)力的大小。你所要做的是為員工創(chuàng)造完成任務(wù)必需的條件。有時(shí)你需要提供一點(diǎn)幫助，但在其它時(shí)候，只需表示一些關(guān)心。這樣做，說明你對他們并非漠不關(guān)心。你對員工重視到什么程度？他們是否需要添置一套像樣的家具或裝修一下辦公室？他們的工作環(huán)境是否跟你的一樣舒適？

    如果員工抱怨工作環(huán)境，你千萬不可掉以輕心。它往往是其它問題的前兆。員工抱怨椅子散架了，也許反映了士氣問題。最好慎重對待，以保萬無一失。

    給予員工專業(yè)發(fā)展和提高的機(jī)會(huì)，會(huì)使他們倍受鼓舞。提供廣泛的發(fā)展機(jī)會(huì)，說明你把員工的自我進(jìn)步放在心上，也說明公司對此十分支持和重視。

    對工作成績期望的高低，不論是來自員工還是老板，都是激勵(lì)的重要源泉。對員工工作質(zhì)量和數(shù)量的期望，會(huì)影響他們的工作態(tài)度和表現(xiàn)。如果你說相信他們能夠完成，他們會(huì)為你全力以赴；如果你說對他們不抱希望，他們同樣也會(huì)證明，你說的千真萬確。

    高不可攀的期望必然導(dǎo)致失敗。失敗會(huì)使人極度灰心喪氣。如果告訴市場主管你希望在未來6周內(nèi)將利潤增長兩倍，就算他不當(dāng)場暈倒，也會(huì)出會(huì)場大叫起來。期望應(yīng)該合理而實(shí)際。

    （三）決策力

    決策有三種類型：日常型、危機(jī)型、復(fù)雜型。對不同類型的決策員工參與的程度應(yīng)有所不同。

    絕大多數(shù)日常型決策是例行公事，重復(fù)而簡單。通?？梢愿鶕?jù)方針政策和規(guī)章制度來處理。即使不是這樣，哪些事情可以做，哪些不能，你也了如指掌，處理起來也順理成章。日常型決策，比如打電話讓人來修空調(diào)、允許電腦出故障的同事借用一下你的電腦，幾乎不需要什么創(chuàng)造性、也無須員工參與。

    危機(jī)型決策要求反應(yīng)迅速而準(zhǔn)確，它常常在毫無征兆的情況下突然降臨，要求經(jīng)理人員立刻集中全部注意力，沒有多少時(shí)間制定計(jì)劃或者引入其它人員參與。

    復(fù)雜型決策通常要考慮多種因素，經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的和人事的。這類決策牽涉到大量爭執(zhí)、分歧，甚至沖突，它需要反饋、討論和規(guī)劃。這類決定會(huì)給整個(gè)公司帶來深刻的變化。如確定發(fā)展方向和保持公司的競爭優(yōu)勢所需的決策。

    決策質(zhì)量對復(fù)雜型決策來說至關(guān)重要。為保證質(zhì)量，需要有一個(gè)小組提出創(chuàng)造性意見，估計(jì)各種困難和可能的后果，然后根據(jù)最理想的可能結(jié)果做出決策。

    如果剛剛走馬上任你就要做一項(xiàng)重大決策，穩(wěn)妥的做法是向第一線的行家請教。如果公司習(xí)慣于讓有關(guān)員工參與決策，你卻對此置之不理，那么，不管上司還是下屬，都不會(huì)歡迎你。而你最終做出的決策也高明不到哪兒去。

    至于由哪些人、在多大程度上參與決策，必須從如何才能取得最佳工作效果的角度出發(fā)去考慮。你信任員工嗎？你重視他們的貢獻(xiàn)嗎？如果只是走過場式地向他們征求意見，就只能自尋煩惱。

    （四）影響力

    談到影響他人，有些人完全是門外漢。某經(jīng)理不允許在辦公室聊天，還制定了一整套懲罰遲到的措施。他用鐵腕統(tǒng)治辦公室，員工成了驚弓之鳥。如果有人膽敢在會(huì)上提出對立觀點(diǎn)，他馬上就會(huì)投去鄙夷的目光。

    沒有人喜歡疲于奔命。這不是說他們不服從命令，但如果總是被上司呼來喚去，他們不見得會(huì)盡心盡力。

    理想的經(jīng)理怎樣達(dá)到自己的目的呢？他們是出色的感化專家，擅長贏得人心，能夠不通過擺老板架子而影響他人的行為。有些經(jīng)理只會(huì)在一定情形下施加影響，另一些時(shí)刻則不知所措。這是因?yàn)樗麄冋`認(rèn)為，只有一兩種辦法可以影響員工。其實(shí)，如果向員工解釋清楚事情的前因后果，你就能達(dá)到自己的目的。但是，不要以為別人說是，就是真的表示同意，心悅誠服是另一碼事。

    在事情越弄越糟的時(shí)候，有的經(jīng)理人會(huì)求助于強(qiáng)制手段。但這決不會(huì)永遠(yuǎn)靈驗(yàn)。有時(shí)候還完全是在制造麻煩。作為經(jīng)理，當(dāng)然不能在同事面前以勢壓人。可以設(shè)想一下：要是上司不同意你的做法，能對他大發(fā)雷霆嗎？

    要提高影響技能，應(yīng)當(dāng)靈活采取不同策略，學(xué)會(huì)針對不同情況采用最恰當(dāng)?shù)牟呗?；要善于講事實(shí)，擺道理。

    感化專家不光待人友好、意志堅(jiān)定，而且他的錦囊中還有不少妙計(jì)，并知道該何時(shí)使用。他善于總結(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)，琢磨施加影響的目的和影響對象。因?yàn)椋行┤藢τ押玫姆绞椒磻?yīng)積極，有些人卻會(huì)認(rèn)為那是在擺布他人。

    （五）解決矛盾的能力

    人們怎樣對待矛盾？有些人干脆避而遠(yuǎn)之，希望自己一轉(zhuǎn)身，矛盾就會(huì)煙消云散。雖然有時(shí)也奏效，但卻有可能被視為軟弱無能。如果周圍人際關(guān)系比較緊張，這招很可能于事無補(bǔ)

    解決矛盾的最佳方式，是創(chuàng)造相互協(xié)作、旨在解決問題的文化。讓人們一塊兒解決問題，而不要沒完沒了地相互競爭，做到對事不對人。

    為大力提供這種方式，信息傳遞應(yīng)該公開并富有建設(shè)性。杜絕在背后說別人壞話。創(chuàng)造員工坦誠對話的機(jī)會(huì)。

    不要低估人們的感情。即使矛盾對你而言，可能微不足道或沒有多大意義，但對有關(guān)的人來講，它卻實(shí)實(shí)在在地存在。低估別人的感情會(huì)引發(fā)更加緊張、破壞性更大的情緒。試想如果你向朋友講述一件別扭的事情，要是他說：別，孩子，成熟一點(diǎn)兒吧！你會(huì)是什么感覺？這需要認(rèn)真傾聽、大量傾聽。