企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)大師

 

　　企業(yè)文化理念若無(wú)推行及落實(shí)，就成為束之高閣的一紙?zhí)撐摹６A為企業(yè)文化理念的推行，很大程度上，是依靠一個(gè)個(gè)具體的事件，通過(guò)發(fā)起運(yùn)動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

 

　　每年的市場(chǎng)大會(huì)，是華為公司最重要的年度會(huì)議，而每次大會(huì)，任正非必然登臺(tái)亮相，發(fā)表演說(shuō)。限于場(chǎng)地，大部分華為員工是沒(méi)有機(jī)會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)“聆聽教導(dǎo)”的，不過(guò)，任正非的這些演講，都會(huì)整理成文字，其中大部分內(nèi)容，都與華為文化與管理緊密相關(guān)。這些文章經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的修改，最后都會(huì)發(fā)給全體員工學(xué)習(xí)，有些重要文章，還會(huì)要求部門領(lǐng)導(dǎo)干部帶領(lǐng)員工一起學(xué)習(xí)，并且形成學(xué)習(xí)紀(jì)要。學(xué)習(xí)之后，每個(gè)人還要向部門秘書提交學(xué)習(xí)心得，由其匯總至上一級(jí)。

 

　　如果說(shuō)，這種頻繁、大范圍的學(xué)習(xí)活動(dòng)是一種日常、例行式的洗腦，那么華為還不乏行動(dòng)激烈的文化運(yùn)動(dòng)。發(fā)生在1996年初的華為市場(chǎng)部干部集體大辭職事件，就是這樣一個(gè)十分典型的運(yùn)動(dòng)。這里所謂的“辭職”與通常的“辭職”不同，既不是因勞資糾紛而產(chǎn)生的“被迫辭職”，也不是因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳而引起的“引咎辭職”，而是具有非常強(qiáng)烈的自我批判色彩的文化運(yùn)動(dòng)：它規(guī)模大、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，并且要求人人參與，深入人的思想。伴隨大辭職運(yùn)動(dòng)同時(shí)進(jìn)行的，還有大規(guī)模的崗位調(diào)整，以及反復(fù)、持續(xù)出現(xiàn)的集體學(xué)習(xí)，頒獎(jiǎng)典禮、心得交流等活動(dòng)。

 

　　當(dāng)時(shí)主管華為市場(chǎng)部門的副總裁孫亞芳(現(xiàn)已擔(dān)任華為董事長(zhǎng))帶領(lǐng)華為市場(chǎng)部所有辦事處主任以上的干部發(fā)起了這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)。他們“先辭職，再重新競(jìng)業(yè)”，每個(gè)參與運(yùn)動(dòng)的管理干部都需要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份則是辭職報(bào)告，然后再經(jīng)過(guò)競(jìng)聘答辯的方式，由公司根據(jù)其表現(xiàn)，批準(zhǔn)其中一份報(bào)告。

 

　　這次辭職運(yùn)動(dòng)發(fā)起之時(shí)，華為并沒(méi)有在市場(chǎng)上遭遇嚴(yán)重的困難，相反，業(yè)績(jī)正處于突飛猛進(jìn)的階段。但在此時(shí)期，驕人的業(yè)績(jī)面前也產(chǎn)生了消極的文化現(xiàn)象：內(nèi)部官僚習(xí)氣日漸沉重，干部能上不能下，工資能漲不能降。集體大辭職的用意，顯然是希望用這種大規(guī)模運(yùn)動(dòng)的震撼力，讓全體人員回到初始狀態(tài)，喚醒公司上下的危機(jī)意識(shí)和艱苦奮斗的精神。

 

　　運(yùn)動(dòng)取得了不錯(cuò)的成果，至少在業(yè)績(jī)上是這樣的。到1996年結(jié)束時(shí)，華為當(dāng)年的銷售收入比往年取得了更大的漲幅。但這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)并沒(méi)有到此結(jié)束，一年后，任正非要求全公司向市場(chǎng)部學(xué)習(xí)，并以“燒不死的鳥就是鳳凰”來(lái)稱呼大辭職運(yùn)動(dòng)中的典型人物“毛生江”;公司總裁辦正式發(fā)出了《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救——總裁辦公會(huì)議決定全公司向市場(chǎng)部學(xué)習(xí)》的文件，并稱“市場(chǎng)部精神是華為企業(yè)文化之魂”，《華為人》則跟進(jìn)，以大量篇幅登載來(lái)自其他部門的學(xué)習(xí)體會(huì)，以及辭職事件中主要人物的個(gè)人感想。以市場(chǎng)部后續(xù)取得的更大成功來(lái)論證此次“大辭職”的正確性和必要性，固化“大辭職”帶來(lái)的文化成果。在市場(chǎng)部大辭職四年后的2000年1月，華為再次舉行了“市場(chǎng)部集體大辭職四周年頒獎(jiǎng)典禮”，任正非發(fā)表定調(diào)式的講話說(shuō)：“市場(chǎng)部集體大辭職對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。”“如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)的對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根。”

 

　　華為的每一次運(yùn)動(dòng)，任正非都會(huì)賦予其很高的精神含義，使運(yùn)動(dòng)結(jié)果超越了開展時(shí)的初衷，成為一種精神世界的洗禮。如果說(shuō)市場(chǎng)部的集體大辭職事件是為了喚起公司上下的危機(jī)意識(shí)和艱苦奮斗精神的話，那么2000年舉行的另一場(chǎng)將呆死料作為獎(jiǎng)品發(fā)放給中研部干部的大會(huì)，則是為了讓研發(fā)人員通過(guò)自我批判運(yùn)動(dòng)，來(lái)落實(shí)客戶意識(shí)，也就是華為一直強(qiáng)調(diào)的研發(fā)要“圍繞客戶的需求創(chuàng)新”之觀念。

 

　　這場(chǎng)大會(huì)可以看到任正非個(gè)性中十分幽默的一面。大會(huì)召集了研發(fā)部門數(shù)千人參加，將研發(fā)部門由于“工作不認(rèn)真”以及“盲目創(chuàng)新”造成的大量廢料，作為獎(jiǎng)品頒發(fā)給研發(fā)系統(tǒng)的幾百名骨干人員。當(dāng)時(shí)的場(chǎng)面十分有趣，任正非等公司高層如同現(xiàn)在一些選秀節(jié)目的評(píng)委，在臺(tái)上坐成一排，主持人煞有介事地介紹了哪些廢料由哪個(gè)部門造成，然后邀請(qǐng)?jiān)摬块T的負(fù)責(zé)人上臺(tái)“領(lǐng)獎(jiǎng)”，領(lǐng)獎(jiǎng)人一臉尷尬地走上臺(tái)去，手捧“呆死料”獎(jiǎng)品，還排成一列接受拍照合影。大家面無(wú)表情，而坐在他們身后的任正非卻與其他高管有說(shuō)有笑。

 

　　這場(chǎng)頒獎(jiǎng)活動(dòng)，其實(shí)只是華為研發(fā)反幼稚運(yùn)動(dòng)的一部分。任正非在頒獎(jiǎng)活動(dòng)中說(shuō)，頒獎(jiǎng)的目的是為了在公司喚醒自我批判的精神，他認(rèn)為華為是一個(gè)年輕的公司，充滿了活力，但也存在幼稚與驕傲的情緒，“只有不斷的自我批判，才能使我們盡快成熟起來(lái)”。與此同時(shí)，他還要求公司企業(yè)文化平臺(tái)《華為人》和《管理優(yōu)化》要不斷公開公司的不足，揭露自己的錯(cuò)誤，“勇于自我批判，刨松公司思想建設(shè)的土壤，為全體員工的自我批判打下基礎(chǔ)”。

 

　　從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，“市場(chǎng)部集體大辭職”也是一種自我批判的運(yùn)動(dòng)，只不過(guò)，它的自我批判的目標(biāo)是為了強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗精神在公司的長(zhǎng)期保持;而此次的“呆死料頒獎(jiǎng)”自我批判的目的，則是為了呼吁研發(fā)乃至公司全員的客戶意識(shí)。任正非說(shuō)，企業(yè)管理的目標(biāo)是為了“奮力去提高客戶滿意度”，但是，“沒(méi)有自我批判，認(rèn)識(shí)不到自己的不足，何來(lái)客戶滿意度的提高”。他同時(shí)表示，這樣的自我批判，是為了讓研發(fā)人員走出自己的內(nèi)心世界，與外界客戶有更深的聯(lián)系和理解，“并竭力服務(wù)于他們”。

 

　　而最廣為外界所知的運(yùn)動(dòng)，大概屬于2007年的7000人大辭職事件。在這次事件中，在華為工作滿8年的管理干部和員工，包括任正非本人，共計(jì)約7000華為人向公司提起了“主動(dòng)辭職”申請(qǐng)，并重新簽訂了4年的勞動(dòng)合同。因?yàn)檫m逢新《勞動(dòng)合同法》即將實(shí)施，外界普遍認(rèn)為，華為此舉是在規(guī)避新《勞動(dòng)合同法》的影響，不能善待老員工，由此還引來(lái)了全國(guó)總工會(huì)的調(diào)查。盡管任正非本人并未就此事表態(tài)，外界指責(zé)華為的說(shuō)辭更是眾口鑠金之勢(shì)。但筆者以為，以此次辭職運(yùn)動(dòng)規(guī)避新《新勞動(dòng)合同法》的用意即使有，也只是其中一部分，絕不是不能善待老員工之舉。任正非一直強(qiáng)調(diào)自己“不自私”，認(rèn)為“財(cái)聚人散、財(cái)散人聚”，因此，在華為工作的員工雖然勞動(dòng)強(qiáng)度大，但所獲得的回報(bào)也是不菲的。公司文化和任正非本人顯然沒(méi)有低價(jià)打發(fā)老員工之意。這次運(yùn)動(dòng)的更大用意，是希望通過(guò)這種運(yùn)動(dòng)在公司內(nèi)部重新喚起自我批判精神，比如以簽訂新的勞動(dòng)合同的方式，打散公司員工的工號(hào)順序，擊破內(nèi)部既得利益群體的身份標(biāo)識(shí)，也即華為的工號(hào)文化。

 

　　這次辭職事件的操作方法，其實(shí)和1996年市場(chǎng)部大辭職的操作方式異曲同工，但是執(zhí)行起來(lái)，顯然更加寬松。近7000華為人一面提交辭職信，一面重新與公司簽訂勞動(dòng)合同，他們失去的是一個(gè)舊工號(hào)，換來(lái)的是一個(gè)新工號(hào)，以及高昂的獎(jiǎng)金和不短的假期。在約7000名辭職人員里，選擇退休和病休的僅38人，最終真正離職的，只有68人而已。

 

　　與此同時(shí)，通過(guò)這場(chǎng)大張旗鼓的運(yùn)動(dòng)，分掉公司積累的利潤(rùn)，也有助于形成任正非提出的“耗散結(jié)構(gòu)”，以讓公司保持饑餓感和進(jìn)取心。公司許多老員工在此次辭職中得到了豐厚的補(bǔ)償金，這對(duì)于強(qiáng)化“以?shī)^斗者為本”的核心文化，也具有高度的宣傳價(jià)值。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學(xué)概論 》作者：樓河

 

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