“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的真相

    GE在20世紀(jì)80年代所取得的傲人的業(yè)績，高速的發(fā)展，使得“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略成為世人矚目的焦點(diǎn)，倍受贊譽(yù)與景仰。正如數(shù)學(xué)中最優(yōu)美的“不動(dòng)點(diǎn)定理”所陳述的那樣：在各種變化中，總可以找到一個(gè)不變之量，在不斷變化、動(dòng)蕩不安的市場競爭中，“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”仿佛就是這個(gè)數(shù)學(xué)定理中的不動(dòng)點(diǎn)，成為企業(yè)制勝的萬能法寶，爭先效仿的對象，而對韋爾奇的稱呼也由他極其厭惡的“中子彈杰克”變?yōu)椤傲瞬黄鸬慕芸恕?，這一切變化皆因?yàn)椤皵?shù)一數(shù)二”奏效了，并給GE帶來了巨大的成功。 

    “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略對20世紀(jì)80年代的GE業(yè)務(wù)產(chǎn)生了革命性的推動(dòng)意義，為GE創(chuàng)造出了一個(gè)個(gè)為世人矚目的神話。但隨著時(shí)間的推移，到20世紀(jì)90年代中期，這一戰(zhàn)略仿佛有點(diǎn)后勁不足，并逐漸顯現(xiàn)出疲態(tài)來。為了保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的高速增長，1995年，一個(gè)由50位GE中層經(jīng)理組成的小組被賦予一項(xiàng)艱巨的任務(wù)——他們要在一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，就“如何使GE這樣成熟的綜合性大公司象新興小公司那樣蓬勃發(fā)展”這個(gè)題目展開訪問和分析。這個(gè)小組希望能從軍事領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)中得到一點(diǎn)啟發(fā)，他們來到了美國陸軍學(xué)院，在那里他們和那里的上尉們展開了一場激烈而新穎的討論。結(jié)果GE堅(jiān)持了十多年的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”受到了一位上尉的嚴(yán)厲挑戰(zhàn)——“如果GE堅(jiān)持‘?dāng)?shù)一數(shù)二’的經(jīng)營策略，是否意味著它將放棄許多很好的商業(yè)機(jī)會(huì)?”

    這個(gè)疑問無疑是當(dāng)頭棒喊，使杰克•韋爾奇和通用電氣在“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”的思維定勢里驚醒過來。GE管理層在實(shí)施這一戰(zhàn)略的同時(shí)，也開始審視它的有效性，因?yàn)殡S著越來越多的GE業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”目標(biāo)之后，“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”的負(fù)面意義就日漸突顯：GE的經(jīng)理們越來越趨向于限定一個(gè)市場，讓市場來滿足數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。對于GE來說，市場定義得越廣泛越好，但許多人為了保證數(shù)一數(shù)二的地位，卻把市場限制在過于狹小的范圍內(nèi)，在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略已經(jīng)流于形式，起不到它最初的作用了。

    例如，GE電力事業(yè)部為大的公用設(shè)施制造產(chǎn)品，集中精力于大的電廠上，并將這定義為市場，卻將在世界上廣泛分布的正迅速發(fā)展的其他市場忽略不計(jì)。因而，也就不生產(chǎn)那些領(lǐng)域的產(chǎn)品，因?yàn)樗航?jīng)劃定了自己的市場。又例如電冰箱事業(yè)部，它在整個(gè)冰箱市場中可能排第五，但它匯報(bào)業(yè)績時(shí)，說自己在高檔冰箱市場上排第一，這也沒錯(cuò)。這種采取狹窄視角看待一個(gè)市場的方法，被某些經(jīng)理們利用來標(biāo)榜自己數(shù)一數(shù)二的地位，在經(jīng)歷千辛萬苦實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”之后，坐守這一隅的“冠軍”也就成為該部門惟一可以做的事，完全漠視相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的種種機(jī)會(huì)。因?yàn)闆]有誰喜歡被“整頓，出售，或者關(guān)閉”，而重新定義市場將會(huì)使自己處于這樣的風(fēng)險(xiǎn)之中。這種情況使得GE在運(yùn)用“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略力求取得更大利潤的同時(shí)，也為它的發(fā)展埋下了潛伏的危機(jī)并增添了難以預(yù)測的變數(shù)。

    這種不能捕抓新的商業(yè)機(jī)會(huì)所引致的后果無疑是致命的：個(gè)人電腦的鼻祖——蘋果電腦因?yàn)榫芙^兼容而失去了個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，最終只能偏安于專業(yè)電腦一隅；IBM在大型機(jī)領(lǐng)域雖然從來都是“數(shù)一數(shù)二”，但由于沒有很好地捕捉PC領(lǐng)域的商機(jī)，而被眾多的后起之秀超越，還差點(diǎn)釀成了“美國歷史的遺憾”；福特汽車在T型車領(lǐng)域的霸主地位從來沒有被動(dòng)搖過，但由于漠視其他車型的市場機(jī)會(huì)，最終只能與汽車冠軍與亞軍的寶座絕緣……

    隨著問題的逐漸顯露，韋爾奇也覺察到了“數(shù)一數(shù)二”的弊端。其中，最大的問題在于“數(shù)一數(shù)二”會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略變得保守、缺乏進(jìn)取精神。他承認(rèn)：“我一直倡導(dǎo)的‘?dāng)?shù)一數(shù)二’的思想具有很大的局限性。人們都將自己的市場界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二”。用他自己的話來說當(dāng)時(shí)的GE就像一個(gè)吹噓自己市場份額第一的咖啡桌生產(chǎn)商，僅僅是應(yīng)為害怕市場占有率下降而不敢涉足潛存巨大商機(jī)的整個(gè)家具市場。

    事實(shí)上，從1997年開始，正當(dāng)大家還沉迷于“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略原則所帶來魔幻般的效力時(shí)，“數(shù)一數(shù)二”已經(jīng)開始在杰克•韋爾奇的嘴邊消失了。取而代之的是“重新定義市場”，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場。這樣GE能夠更廣泛地開拓市場，而不僅僅是占市場的10%或者更少。例如，歷史上GE僅僅只為自己品牌的發(fā)動(dòng)機(jī)提供服務(wù)和配件，但從1997年開始，它也開始為其他的產(chǎn)品如PRATT&WHITNEY和羅爾斯.羅依斯的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)提供修理服務(wù)和配件。通過重新定義市場，雖然企業(yè)的排名可能會(huì)下降，如電力事業(yè)部在重新定義的市場中只位居第三，但卻使GE能以更廣泛的市場定位去獲得更多的利潤！

    通過對GE的“大兒子” ——GE資本的研究，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人驚訝的事實(shí)：作為GE最主要的收入來源，GE資本占GE總收入的40%左右，這個(gè)GE最為強(qiáng)大的中流砥柱，本應(yīng)起到一些榜樣效應(yīng)和示范作用，但它不僅在“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”上是一個(gè)絕對的“后進(jìn)份子”，甚至在不自覺間還摒棄了這一久負(fù)盛名戰(zhàn)略。GE資本事業(yè)部的首席執(zhí)行官加里C. 溫特說，“不要對我們運(yùn)用這種戰(zhàn)略，金融業(yè)包羅萬象?；ㄆ煦y行是最大的銀行，但卻只擁有1 %的市場。對GE資本事業(yè)部的27個(gè)事業(yè)部門來說，是不是第一并不重要。通過確定我們特定的顧客群，我們可以一樣做得很好，我們是最大的轎車租賃商，但在銀行卡事業(yè)部里我們可能只排第14或第15位?！?/P>

    一向“治軍從嚴(yán)”的杰克•韋爾奇怎么會(huì)允許這種事情發(fā)生呢？是杰克•韋爾奇偏心犯的錯(cuò)嗎？連GE都不用“數(shù)一數(shù)二”？“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代的要求？我們被韋爾奇騙了嗎？答案當(dāng)然是否定的。

    GE資本之所以能置“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略于不顧，并不是因?yàn)樗庸ψ园?，更不是杰?#8226;韋爾奇網(wǎng)開一面，而是因?yàn)橐粋€(gè)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略并不是放諸四海皆可的萬能之鑰，在其使用上有一些特定的要求，而GE資本正是它不能發(fā)揮作用的市場。

    我們不妨重讀一下杰克•韋爾奇對“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”的詮釋——“當(dāng)你是市場中的第四或第五的時(shí)候，老大打一個(gè)噴嚏，你就會(huì)染上肺炎。當(dāng)你是老大的時(shí)候，你就能掌握自己的命運(yùn)，你后面的公司在困難時(shí)期將不得不兼并重組”。 

    意思再明顯不過了，杰克•韋爾奇追求“數(shù)一數(shù)二”，并不是他對排名有什么特殊的偏好，而是因?yàn)樗@得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢，要掌握該行業(yè)的話語權(quán)。這才是杰克•韋爾奇“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”背后的真解。 

    戰(zhàn)略大師邁克爾•波特從產(chǎn)業(yè)理論的角度提出：一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，包括潛在進(jìn)入者的威脅、買方討價(jià)還價(jià)的實(shí)力、賣方討價(jià)還價(jià)的實(shí)力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司之間的競爭，這五種作用力正是產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略方法的驅(qū)動(dòng)力。

    我們知道，完全的市場競爭只能得到平均利潤，壟斷才能獲取超額利潤，要想在“物競天擇，適者生存”的激烈市場競爭中獲得所謂的競爭優(yōu)勢，就必須實(shí)現(xiàn)某一個(gè)方向上的“壟斷”，要么保持成本領(lǐng)先，使得顧客能夠以更低的價(jià)格購買到你的產(chǎn)品；要么差異化，形成一些在整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)惟你獨(dú)有的、個(gè)性化的東西；要么集中一點(diǎn)，占領(lǐng)某個(gè)特定的細(xì)分市場。如果一個(gè)公司不能沿三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略方向中的至少一個(gè)方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，則意味著這個(gè)公司被夾在中間，其注定是低利潤的。波特理論揭示的實(shí)際上正是這一關(guān)鍵點(diǎn)。

    如何把有限的資源應(yīng)用在利潤最高的業(yè)務(wù)上，并快速地建立這個(gè)業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢，取得壟斷地位，便成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵之所在。韋爾奇 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思路的產(chǎn)生就是建立在這一簡單思路的基礎(chǔ)上的。

    具體地說，就是要降低制造業(yè)在整個(gè)業(yè)務(wù)組合中的比重，尤其是要把其中沒有競爭優(yōu)勢和沒有發(fā)展?jié)摿Φ牟糠帧皰叩爻鲩T”；同時(shí)不斷增加高科技和服務(wù)業(yè)的比重，像醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務(wù)、有線電視等，這些業(yè)務(wù)能夠提供更豐厚的回報(bào)。被保留下來的企業(yè)要符合以下四點(diǎn)要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。

    然而“數(shù)一數(shù)二”與“壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢”之間卻沒有必然關(guān)聯(lián)關(guān)系：在壟斷市場環(huán)境下，這種關(guān)聯(lián)存在；在寡頭市場環(huán)境下，這種關(guān)聯(lián)存在；在壟斷競爭市場環(huán)境下，這種關(guān)聯(lián)也存在；但在完全競爭的市場環(huán)境下，這種關(guān)聯(lián)就不復(fù)存在了。 “數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”在一個(gè)完全競爭的市場環(huán)境下，是不能獲得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢的。在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”就僅僅是一個(gè)排名，不能給企業(yè)帶來任何的實(shí)質(zhì)性的價(jià)值。

    在金融業(yè)和銀行業(yè)極為發(fā)達(dá)的美國，GE資本所處的市場正是這樣的完全競爭市場。杰克•韋爾奇正是看到這一點(diǎn)，所以才讓GE資本掉隊(duì)于“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”之外。

    雖然在完全競爭的市場中GE資本獨(dú)立于“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略之外，鑒于“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”的局限性，GE又提出了“重新定義市場”戰(zhàn)略，但GE并沒有放棄 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的運(yùn)用。“重新定義市場”并不是對“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的推倒重來、毀滅性的破壞，而是在原有基礎(chǔ)上的修補(bǔ)，通過不斷的修訂、完善使之煥發(fā)出新的生命力！他的意圖是使GE在那些開始時(shí)較小的業(yè)務(wù)領(lǐng)域思想更開放些，膽子更大些，最終目的是使GE在更多的領(lǐng)域做到“數(shù)一數(shù)二”！

    以GE的冰箱業(yè)務(wù)為例，如果它在高檔冰箱市場上占有50%，排第一，如果把市場擴(kuò)大，其冰箱業(yè)務(wù)可以只占整個(gè)冰箱市場的20%，就做不到數(shù)一數(shù)二了。韋爾奇說只擴(kuò)大到整個(gè)冰箱市場還不夠，還要看GE的冰箱業(yè)務(wù)在整個(gè)家電市場上的占有率是多少？這就要把彩電、空調(diào)等等都算進(jìn)去，這時(shí)可能就只有3%了。在這種情況下，怎樣把3%提高到3.1%、3.5%？這時(shí)GE事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，就不得不想辦法學(xué)習(xí)其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)——不光要學(xué)冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也要學(xué)電視機(jī)廠的銷售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠的售后服務(wù)。

    當(dāng)韋爾奇擴(kuò)展了“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略、市場被重新定義之后，GE數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)不僅沒受到制約，經(jīng)過修正的“數(shù)一數(shù)二”思想反而使GE在奪取關(guān)鍵市場時(shí)顯得更具進(jìn)取性，而且通過放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務(wù)。

    比如有的事業(yè)部發(fā)現(xiàn)，盡管產(chǎn)品占市場份額的50%，但在產(chǎn)品的售后服務(wù)市場上，可能只占10%。這時(shí)這個(gè)事業(yè)部就會(huì)想怎樣擴(kuò)大服務(wù)。

    杰克•韋爾奇對GE繼續(xù)保持領(lǐng)先地位充滿信心。他認(rèn)為通過更積極和更努力的工作完全可以在新市場中占領(lǐng)更大的份額。GE與杰克•韋爾奇的步伐邁向了更廣闊的領(lǐng)域。六年來，韋爾奇對如此重大的調(diào)整緘口不提，人們只是在最近他致股東們的最后一封信中才得以了解內(nèi)幕。然而六年來GE 64％的年收入增長成為韋爾奇當(dāng)年高瞻遠(yuǎn)矚戰(zhàn)略思維最好的印證。