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郭臺(tái)銘的最后之戰(zhàn)

作者: 時(shí)間:2010年11月08日 信息來(lái)源:環(huán)球企業(yè)家

    學(xué)費(fèi)

    在過去10年里,因?yàn)橥顿Y賽博,郭臺(tái)銘應(yīng)是取得了一定的渠道運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),但可惜的是,這些經(jīng)驗(yàn)大多是失敗的教訓(xùn)。

    賽博由臺(tái)灣人張瑞麟在1999年創(chuàng)立,2000年12月在上海成立了第一家賽博數(shù)碼廣場(chǎng)。郭臺(tái)銘在2001年通過收購(gòu)控股賽博。一開始,郭臺(tái)銘對(duì)于賽博的開店速度非常不滿意。他當(dāng)時(shí)就對(duì)賽博經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)說(shuō),如果是資金不夠,我給你2000萬(wàn)美元怎么樣?如果是人才不足,我給你200位優(yōu)秀幕僚如何?

    好比成吉思汗橫掃千軍,在各個(gè)產(chǎn)業(yè)攻無(wú)不克,郭臺(tái)銘卻在陌生的渠道行業(yè)踢到鐵板。在他號(hào)令下,原本只有30家店的賽博,在2003年全力沖刺,宣示要在2年內(nèi)開出500家店,直接與國(guó)美、蘇寧對(duì)決。

    2003年,賽博順利開了十幾家門店,最多時(shí)達(dá)到53家店,其版圖甚至擴(kuò)張到類似遼寧丹東這樣的地區(qū)。但因?yàn)槿木€城市的消費(fèi)力不如預(yù)期,賽博遭到嚴(yán)重挫敗,大虧近億元人民幣。2004年起,賽博不得不忍痛關(guān)掉20多家分店,到了2007年才開始轉(zhuǎn)虧為盈。

    賽博目前保有34家門店,等于回到十年前的原點(diǎn),去年?duì)I業(yè)額約5億元,獲利約1億元。這對(duì)今年將達(dá)6000億元人民幣營(yíng)收的鴻海集團(tuán)來(lái)說(shuō),是個(gè)極小的事業(yè)體,但由于郭臺(tái)銘非常看重渠道,因此象征的意義卻很大。

    回顧過去,賽博在10年前,原本就已與國(guó)美、蘇寧站上同一起跑線。但10年過去了,賽博可說(shuō)是喪失了最佳的成長(zhǎng)時(shí)機(jī)。

    針對(duì)二三級(jí)城市市場(chǎng),鴻海內(nèi)部早年曾經(jīng)有高管建議,可以采取與各省、各縣市中小型渠道商合作的模式,以此快速建成龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),并且整合成一個(gè)品牌,可進(jìn)一步謀求上市。這種從鄉(xiāng)村包圍城市的做法,很可能給國(guó)美、蘇寧造成威脅,但郭臺(tái)銘當(dāng)時(shí)卻沒有聽進(jìn)去。

    在郭臺(tái)銘將渠道視作發(fā)展大業(yè)、重新?lián)]旗整頓下,賽博現(xiàn)在已在全國(guó)20個(gè)城市擁有34家分店,預(yù)計(jì)從明年起每年要有10家新店開幕,并計(jì)劃在2013年掛牌上市。

    然而,一個(gè)最大的挑戰(zhàn)是,現(xiàn)在賽博要在各大城市增加門店,其租金成本與10年前可說(shuō)是天差地別。尤其賽博現(xiàn)在要做4萬(wàn)平方米以上的大店,比起過去的15000平方米規(guī)模來(lái)說(shuō),可說(shuō)是完全轉(zhuǎn)型,向“IT百貨”的新型態(tài)發(fā)展。賽博內(nèi)部預(yù)期,在明年第一波的太原、昆明、吉林等大店開幕后,營(yíng)業(yè)額可望緩步增長(zhǎng)。

    在郭臺(tái)銘督軍下,張瑞麟同時(shí)還負(fù)責(zé)“臺(tái)北秋葉原”項(xiàng)目。這是郭臺(tái)銘承諾對(duì)臺(tái)投資中極少數(shù)已經(jīng)正式上路的(詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn查閱《大話王郭臺(tái)銘》一文),其余他向馬英九政府承諾的支票,包括環(huán)保科技城、高雄軟件園區(qū)、臺(tái)北大型研發(fā)中心等,進(jìn)度都不如預(yù)期。

    郭臺(tái)銘稱將為該項(xiàng)目在3年內(nèi)投入38億新臺(tái)幣,打造12層樓的多功能復(fù)合性信息產(chǎn)業(yè)中心。除了規(guī)劃3C商場(chǎng)外,還有會(huì)展空間、電玩專區(qū)等多元設(shè)施,其中最引起公眾青睞的,是鴻海將設(shè)立育成中心,協(xié)助青年創(chuàng)業(yè)。

    這一想法,是郭臺(tái)銘從其投資的李開復(fù)的創(chuàng)新工場(chǎng)項(xiàng)目上得到的啟發(fā),在臺(tái)北秋葉原項(xiàng)目上,他也試圖復(fù)制創(chuàng)新工場(chǎng)的“孵化育成”概念。按照這一作法,在基本的育成體系外,鴻海還將提供財(cái)務(wù)、IT、HR等多元資源來(lái)協(xié)助年輕創(chuàng)業(yè)者成功。

    一般來(lái)說(shuō),如果四大渠道能夠共同采購(gòu),就會(huì)很有議價(jià)空間,使用同一個(gè)物流體系,就能節(jié)省成本,但至今還沒有看到幾個(gè)渠道間的攜手合作。

    “郭的角色,比較像是創(chuàng)投。”臺(tái)灣渠道商聯(lián)強(qiáng)國(guó)際總經(jīng)理杜書全對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》分析說(shuō)。

    胡國(guó)輝過去在蘋果,是正規(guī)軍路數(shù),張瑞麟則是打街頭巷戰(zhàn)出身,杜家濱外企資歷深厚,但也是首次接觸3C零售業(yè),三個(gè)領(lǐng)軍作戰(zhàn)的人,風(fēng)格迥異。他們唯一的交集點(diǎn),是有同一個(gè)老板。

    鴻海進(jìn)軍渠道方式多多,郭臺(tái)銘在金錢上也很大力支持,但這種多路進(jìn)擊的方式,火力顯然不夠集中。“零售業(yè)不是一聲令下就可以有成果的事業(yè),里面有太多人的問題需要解決?!币晃慌_(tái)灣資深渠道商總經(jīng)理認(rèn)為,零售渠道是最復(fù)雜的領(lǐng)域,科技代工業(yè)可以規(guī)格化大量制造,但是任何人、任何公司都無(wú)法一手控制渠道。

    現(xiàn)在各個(gè)渠道的負(fù)責(zé)人心中不能說(shuō)的秘密是,希望郭臺(tái)銘不要跳下來(lái)管太多,不要參與太多具體決策。因?yàn)榍赖慕?jīng)營(yíng),完全不是鴻海擅長(zhǎng)的。店面的背后,需要物流、車輛、庫(kù)存、財(cái)務(wù),樣樣都是繁瑣細(xì)節(jié),也都是鴻海沒有深度參與過的。

    這不是郭臺(tái)銘的習(xí)慣打法。在過去,郭臺(tái)銘每購(gòu)并一個(gè)新的制造企業(yè),往往能在數(shù)個(gè)月之內(nèi),就達(dá)到高整合標(biāo)準(zhǔn),這在高科技行業(yè)中,已屬難得。甚至在購(gòu)并芬蘭、墨西哥等海外工廠時(shí),都能夠順利整合。郭擅于通過收購(gòu)整合,在短時(shí)間內(nèi)占據(jù)該領(lǐng)域的領(lǐng)先位置。比如鴻海在2003年買下芬蘭藝模及摩托羅拉廠房,拿下諾基亞及摩托羅拉訂單;2004年買下國(guó)碁電子,得到通訊模塊的技術(shù),打進(jìn)筆記本計(jì)算機(jī)供應(yīng)鏈;2005年買奇美通訊,得到手機(jī)研發(fā)能力;2006年購(gòu)并普立爾,補(bǔ)足光學(xué)組件的技術(shù),并成為世界第一的數(shù)碼相機(jī)代工廠;2007年入主建漢,鞏固了思科大訂單,在網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備領(lǐng)域再下一城;2009年購(gòu)并奇美電子,一下子在液晶面板產(chǎn)業(yè)躍居全球第三的地位。

    每一次,郭臺(tái)銘的大手筆都像是在賭局中投以重注?!懊看钨€贏,鴻海都更上一層樓。”一位臺(tái)灣高科技同業(yè)總經(jīng)理觀察指出。但只有在零售渠道領(lǐng)域,郭臺(tái)銘尚無(wú)勝績(jī),或許現(xiàn)在郭最需要做的事情是,承認(rèn)自己的確不懂渠道。

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