人性化管理與M理論

    所謂人文關懷，就是組織在實現(xiàn)自身目標的過 程中，通過對員工多方面、多層次的物質(zhì)和精神需 求的關注，在提升員工工作積極性、創(chuàng)造性的基礎 上提升各級員工工作績效的管理思路；而人性化管 理，就是通過對員工本身特性以及員工和組織之間 相互關系的深刻剖析，在及時、有效滿足員工多元 物質(zhì)、精神需求的前提下，實現(xiàn)組織與員工之間的 恒久良性互動，確保組織長期、持續(xù)、健康發(fā)展的 管理模式。

    談到人性化管理，當前國內(nèi)企業(yè)管理界最為引 人注目的學說就是廈門經(jīng)理學院曾飛先生創(chuàng)建并倡導 的M理論。該理論認為：人性化管理就是要重視企業(yè) 最重要的資源——人，以人為本位開展企業(yè)管理。

    M理論關于人性的假設表述如下：

    A.本性假設：人具有先天遺傳而來的本性，如惰性、 趨利避害動機等；人的本性難移，但企業(yè)管理者可 以順其自然并加以引導利用；

    B.習慣假設：人能夠適應環(huán)境，在特定的機制下會 形成特定的習慣，習慣左右著人的行為；環(huán)境機制 發(fā)生改變，人的習慣和行為也隨之發(fā)生改變；

    C.習俗和文化假設：人不僅依靠本性求生存，也依 靠社會群體特定的習俗和文化求發(fā)展；習俗和文化 也在相當程度上左右著人的行為；

    D.創(chuàng)新假設：人和社會群體都是自組織系統(tǒng)，都能 夠自我創(chuàng)新演化，能夠適時改變自己的習慣和習俗、 文化以不斷適應外界環(huán)境的變化。

    人性化管理也就是根據(jù)對人性的四個假設開展 的針對性管理。

    A. 尊重人的本性，順其自然加以引導；

    B.進行行為塑造，利用習慣進行管理；

    C.營造企業(yè)文化，利用文化規(guī)范個體行為；

    D.注重人的創(chuàng)造力，利用創(chuàng)新推動企業(yè)發(fā)展。

    M 理論在管理實踐過程中強調(diào)因勢利導和文化引導并用，順應人的本性和行為塑造并用，激勵與 造勢并重，結構性制約與場力推動并重。M理論認 為：“真理不在兩端，而是在二端之間”。處理事務 力求合理適度為佳，不走極端，通過適當?shù)闹薪槲?實現(xiàn)管理的和諧、統(tǒng)一。在企業(yè)利益和員工利益之 間，通過“工作職位”這一中介物，使企業(yè)員工化， 員工企業(yè)化，把共性和個性一致起來，達到兩者的 和諧一致，將企業(yè)轉(zhuǎn)化成為員工與外部投資者共同 生存、發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

    M 理論認為：企業(yè)的凝聚力和推動力來源于領 導者與下屬之間雙向的交互作用。這種相互作用包 括：人倫力、交感力、趨勢力和強制力。這四種相 互作用分別以關愛、首肯、位勢及賞罰為中介物。領 導者對下屬的關愛產(chǎn)生了人倫力；領導者對下屬的 贊揚和肯定產(chǎn)生了交感力；領導者給予下屬的具體 位勢產(chǎn)生了趨勢力；領導者對下屬的賞罰產(chǎn)生了強 制力。領導者與下屬之間的相互作用能夠?qū)M織的 發(fā)展產(chǎn)生關鍵性的影響和推動，促進組織系統(tǒng)的整 體協(xié)同，確保整個組織持續(xù)、健康地發(fā)展！

    一個 M 理論的最佳樣本

    過去，人們往往將人性化管理視為管理軟弱無 力、低能低效的代名詞，認為推行人性化管理的企 業(yè)在很大程度上缺乏執(zhí)行力，也不可能創(chuàng)造出什么 優(yōu)良的業(yè)績——這是一種非常錯誤的觀點。事實上， 人性化管理有聲有色的企業(yè)往往是各行業(yè)管理執(zhí)行 力和經(jīng)營績效最為出色的標桿企業(yè)！

    2005 年度，全球著名的航空雜志《航空公司商 務》評選出該年度全球最佳航空公司五大獎項，美 國西南航空公司一舉贏得了最佳成就獎(Airline usiness ward)和最佳市場營銷獎(Marketing) 兩項桂冠，令各界人士驚嘆不已！2005年度是美國 航空運輸業(yè)形勢非常糟糕的一年：全行業(yè)虧損 100 多億美元，運力空公司苦苦掙扎，而美國西南航空公司則“風景這 邊獨好”，又一次創(chuàng)造了“與競爭激烈的商業(yè)航空行 業(yè)不相稱的”業(yè)績：全年經(jīng)營收入 75.8 億美元，實 現(xiàn)凈利潤 5.48 億美元，比快速成長的 2004 年度又 遞增了 75.1%，創(chuàng)造了世界航空史上無可企及的 33 年連續(xù)贏利記錄！

    美國西南航空公司在美國所有的主要航空公司 中運營成本最低，每英里運營成本只有不到 8 美分——這一優(yōu)勢使它能夠利用低成本的策略不斷贏得 競爭優(yōu)勢。西南航空公司基業(yè)長青的秘訣首先歸功 于它的人性化管理模式，而非特殊的市場定位、特 殊的服務或特別的技術和設備。實際上，美國西南 航空公司已在不自覺之中成為M理論的最佳境外實 踐者和最大的受益者！

    人倫力管理——西南航空非常重視員工在企業(yè) 的長期服務以及勞資雙方之間的長期承諾。公司實 行浮動工資計劃，根據(jù)每個員工的收入水平和公司 盈利狀況給所有人提供利潤分享的機會，工作時間 長或經(jīng)常加班飛行的員工利潤分享的比例要更大一 些。公司的“退休金計劃”有多種投資選擇，其中 包括購買企業(yè)的股票。西南航空公司基層員工持有 公司 10% 左右的股票，當股票價格上漲時，大家都 能受益。由于實行了“退休金計劃”，服務年限長的 老員工在退休時往往都會過得很舒適。除“利潤分 享計劃”外，各級員工還可以通過“股票購買計劃” 利用工資折減額以優(yōu)惠價購買公司股票。

    作為公司核心團隊的飛行員還有權通過股票期 權和增加工資延期支付時間的方式對公司(同時也 是對個人的未來)進行更大的投資?！袄麧櫡窒碛?劃”和“股票期權計劃”鼓勵每個員工與公司共同 承擔降低工作成本的任務，與公司一起為客戶千方 百計謀福利。

    西南航空公司的人倫力管理將員工個人的切身 利益(包括薪酬、薪酬外收入、非薪酬收益和非物 質(zhì)收益)與企業(yè)的興衰成敗緊密地結合了起來，使 員工和企業(yè)雙方真正組成了共存共榮的統(tǒng)一體。

    交感力管理——西南航空公司把固定工資、浮 動報酬和“貢獻承認計劃”視為公司薪酬激勵管理 的有機組成部分，依靠一系列“貢獻承認計劃”(包 括基蒂霍克獎、精神勝利獎、總統(tǒng)獎和幽默獎、當 月顧客獎等)來鼓勵和支持它想得到的職業(yè)化行為，“心目中的英雄獎”也是其中一種，它褒獎、肯定那些因后臺工作對客戶服務產(chǎn)生了重大積極影響的員 工團隊：這些員工可能來自設備養(yǎng)護部門，也可能 來自直接服務部門或其他支持性部門。經(jīng)過廣泛的 提名和認真的評審，“心目中的英雄”被挑選出來——他們的名字會被噴涂在飛機上并保持至少一年。

    趨勢力管理——西南航空公司的文化鼓勵持續(xù) 的創(chuàng)新和不斷尋求更好的工作方法，各級員工具有 相當大的工作自由度。公司鼓勵員工為有效地服務 客戶和改進自身的組織，在條例允許的范圍內(nèi)盡可 能多地想辦法和大膽采取實際行動。西南航空公司 CEO 凱勒先生說，“我給他們做自己的自由，我給 他們做不同意見者的機會——你不需要限制在一套固定的工作模式當中，你可以做得很開心！”

    在整個公司內(nèi)，員工參與決策和改革建議的程度相當高。如果員工要見總裁，可以直接走進總裁 辦公室而不用通報；公司每年要舉辦兩次“新員工 午餐會”，公司高管和新員工直接見面時總會誠心誠 意地提些問題，例如：“您認為公司應當為您做的事 情都做到了嗎? ”“我們怎樣做才能做得更好些? ”“我們怎樣才能把西南航空公司辦得更好些?”。

    員工的各種意見和建議在 30 日之內(nèi)都能得到認真的答復，其中一部分還得到了具體落實。西南航空 公司文化委員會有120多人，而設立在各部門和地區(qū) 分部的文化委員會成員就更多，各級員工都參與到促 進和強化公司文化的活動中去。西南航空公司的趨勢 力管理明確劃定了員工行動自由度與規(guī)范度之間邊 界，使各級員工在自由的界限內(nèi)能夠充分發(fā)揮個人聰 明才智；同時，對規(guī)范的“天條”人人奉若神明。

    強制力管理——西南航空公司認為：員工是企 業(yè)文化的載體，只有招募符合公司要求的員工，才 能實現(xiàn)企業(yè)自身獨特的文化追求。熱情和幽默是西 南航空員工招聘的重要條件——即使隨著公司的快 速擴張，符合公司要求的員工越來越難以物色，西 南航空公司也始終沒有降低員工的招募標準——不 懂得快樂工作、快樂服務和以幫助他人為榮耀的人根本無法進入西南航空公司的大門。

    從 1971 年開始，西南航空沒有解雇過一名員 工，員工主動流失率則在 7% 上下徘徊——這是美 國航空運輸業(yè)中最低的記錄。能夠在公司堅持下來 并不斷得到提拔的中高層經(jīng)理構成了公司的核心團 隊——他們嚴格按照企業(yè)的核心價值觀和原則行事 并不斷感染和影響著周圍的員工。