可持續(xù)的戰(zhàn)略定位，必然有得有失

 

　　然而，企業(yè)僅僅選擇一個獨特的定位，并不足以確保競爭優(yōu)勢。有價值的定位會吸引其他現(xiàn)有廠商仿效，模仿的做法不外乎下面兩種。

 

　　首先，競爭者可以重新自我定位，以追求卓越的表現(xiàn)。例如，潔西潘尼百貨公司曾經(jīng)重新定位，將自己從西爾斯百貨公司的模式轉(zhuǎn)變成更高級、更時尚的服飾類零售商。其次，更普遍的模仿是騎墻派的業(yè)者，他們在維持既有定位的同時，積極尋找更成功、更能獲利的定位，然后將新的功能、服務(wù)或技術(shù)移植到現(xiàn)有的活動中。

 

　　對那些主張競爭者能抄襲任何市場定位的人而言，航空業(yè)是最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家業(yè)者都在抄襲別人的做法，買相同型號的飛機(jī)、租鄰近的登機(jī)門，并提供與別家業(yè)者相同的餐點、訂票和行李運送服務(wù)。

 

　　大陸航空也看到西南航空的做法，并且決定跟進(jìn)。在維持大陸航空完整服務(wù)的定位下，它開設(shè)了幾條點對點的航線，并把這一新服務(wù)冠名為Continental Lite。Continental Lite也省掉了餐點和頭等艙的服務(wù)，增加班次、降低票價，并縮短了登機(jī)前的候機(jī)時間。因為大陸航空在其他航線上仍維持完整的服務(wù)，因此它繼續(xù)使用旅行社售票，使用混合機(jī)型的機(jī)隊，并提供指定座位和行李轉(zhuǎn)運服務(wù)。

 

　　問題是，除非在它與其他定位之間作出取舍，否則便無法維系戰(zhàn)略定位。取舍效應(yīng)出現(xiàn)在不相容的活動上。簡單地說，取舍意味著要加重某些事物的比重，必須犧牲另一事物的分量。一家航空公司能選擇供應(yīng)餐點(這將使成本增加、登機(jī)前的候機(jī)時間延長)，也可以選擇不提供;但是它要兩者兼顧時，效率變差是必然的結(jié)果。

 

　　取舍效應(yīng)是企業(yè)必須選擇定位的原因，它也保護(hù)企業(yè)免受重新定位的廠商或騎墻派的侵襲。以露得清香皂為例，露得清采取以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)的定位方式，標(biāo)榜“對皮膚溫和”，不殘留化學(xué)物質(zhì)，pH值為中性等效果。它向皮膚醫(yī)生巨細(xì)靡遺地介紹這項產(chǎn)品，這種營銷策略讓露得清看起來更像藥品公司，而非肥皂制造商。露得清也在醫(yī)學(xué)期刊上打廣告，給醫(yī)生發(fā)廣告郵件，參加醫(yī)學(xué)研討會，并讓其護(hù)膚機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究。為了強(qiáng)化定位，露得清起初的銷售渠道是藥店，而且避免使用價格促銷的手法。它采用一種速度較慢而花費較多的制造流程，以生產(chǎn)出此種質(zhì)地較為細(xì)膩的香皂。

 

　　為了選擇這個定位，露得清香皂的成分中不包含除臭劑和柔膚霜等，一般消費者認(rèn)為這是香皂必含的成分。露得清還放棄了通過超級市場和促銷價格等擴(kuò)大銷售量的做法，并且犧牲了制造效率以達(dá)到期望具有的特質(zhì)。在原始定位上，露得清雖然犧牲不少，但此種取舍效應(yīng)相對地也保護(hù)它免受競爭者的抄襲。

 

　　取舍效應(yīng)會在以下3種情況下出現(xiàn)：首先是形象或信譽(yù)不一致時。一旦企業(yè)提供的某種價值已被認(rèn)同，而后又提供另一種新的價值，或嘗試同時提供兩種不一致的產(chǎn)品時，便可能欠缺可信度或使顧客感到迷惑，甚至傷害企業(yè)的聲譽(yù)。比如，象牙肥皂的定位是平價日用肥皂，如果要轉(zhuǎn)變形象成為像露得清般高價的“醫(yī)用”產(chǎn)品形象，恐怕困難重重。在重要的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)要創(chuàng)造一個新形象，一般需要花費數(shù)千萬甚至上億美元的費用。這也是一個強(qiáng)有力的模仿障礙。

 

　　其次，也是更重要的，取舍效應(yīng)會影響活動本身。不同的定位(與為它們特別設(shè)計的活動)需要不同的產(chǎn)品規(guī)格、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理系統(tǒng)。許多取舍效應(yīng)反映出機(jī)器、人員或系統(tǒng)本身缺乏彈性。宜家家居推出越多降低其成本的活動(其方式是讓它的顧客自己動手組合、運送)，也就越難滿足講究高質(zhì)服務(wù)的顧客。

 

　　不過，取舍效應(yīng)可能發(fā)生在更為根本的層次上。一般來說，活動被過度設(shè)計或設(shè)計不足時，它的價值反而會遭到破壞。比如，某名業(yè)務(wù)員能為某位顧客提供高度的協(xié)助，換成其他不需要這樣服務(wù)的顧客而言，這位業(yè)務(wù)人員的能力(以及其所付出的部分成本)其實是一種浪費。此外，活動的變化不大時，它的生產(chǎn)力會提高。業(yè)務(wù)人員或整體業(yè)務(wù)活動要同時達(dá)到學(xué)習(xí)和規(guī)模的效率，則需要長期的高度配合。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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