單一產(chǎn)品戰(zhàn)略的多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)?

 

　　因?yàn)橛袕纳剿赖漠a(chǎn)品生命周期，你可能開始明白為什么企業(yè)需要考慮是采用單一產(chǎn)品戰(zhàn)略還是多元化戰(zhàn)略。不然，如果你只出售一種商品，如果這種商品失敗了你該怎么辦?

 

　　單一產(chǎn)品戰(zhàn)略:聚焦但脆弱在單產(chǎn)品戰(zhàn)略 中，企業(yè)在其市場(chǎng)只生產(chǎn)并銷售一種產(chǎn)品。在一個(gè)小鎮(zhèn)上開車經(jīng)過(guò)一些小零售店，你總能看見這種戰(zhàn)略:可能有一家商店只賣花，-家商店只賣安全系統(tǒng)等。一些更大的企業(yè)也會(huì)采用這種戰(zhàn)略。例如，印度摩托車公司一曾經(jīng)是哈雷-戴維森的強(qiáng)勁對(duì)手之一，它只銷售摩托車。

 

　　單一產(chǎn)品戰(zhàn)略有優(yōu)點(diǎn)也有弱點(diǎn):好處聚焦。只生產(chǎn)一種商品使你只專注于該產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。這意味著企業(yè)可以精于產(chǎn)品維修、升級(jí)生產(chǎn)線并注意到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并且在廣告和銷售上做得很好。

 

　　例如 這是一家位于舊金山、在美國(guó)西部有200家連鎖店的公司，專業(yè)生產(chǎn)盒裝巧克力。它做得極好，以至于當(dāng)它被伯克希爾哈撒韋公司(BerkshireHathaway)收購(gòu)時(shí)，其所有者選擇不去干擾它的成功而采取“無(wú)為而治”的政策。風(fēng)險(xiǎn)一脆弱。當(dāng)然，單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)在于，如果你沒(méi)有關(guān)注商業(yè)的所有方面，如果競(jìng)爭(zhēng)者搶在你前面行動(dòng)，如果有天意來(lái)干預(yù)(例如，一家花店的玫瑰在母親節(jié)前一天得了枯萎病)，那么你的公司可能就倒閉了。例如2003年，位于加利福尼亞州的印度摩托車公司Gilroy,由于其不能達(dá)到預(yù)定的生產(chǎn)目標(biāo)而導(dǎo)致第二次破產(chǎn)(其在1953年破產(chǎn)過(guò)一次)。

 

　　多元化戰(zhàn)略:經(jīng)營(yíng)不同業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于單一產(chǎn)品戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的明顯解決方法就是多元化,經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn)。這種戰(zhàn)略可以在小零售商看到，例如你開車時(shí)經(jīng)過(guò)的賣汽油、食品、紀(jì)念品、租錄影帶和DVD電影的商店。

 

　　大公司也采用這種戰(zhàn)略:所有主要的娛樂(lè)/傳媒公司，如迪斯尼、時(shí)代華納和索尼，都運(yùn)營(yíng)專門做電視、音樂(lè)、出版等不同的部門(部]結(jié)構(gòu)我們將在第8章討論)。

 

　　有兩種類型的多元化:相關(guān)的與不相關(guān)的。不相關(guān)多元化:獨(dú)主業(yè)務(wù)線如果你經(jīng)營(yíng)-家既銷售鮮花又銷售電腦的小商店，那么你采用的戰(zhàn)略是不相關(guān)多元化同一業(yè)主運(yùn)營(yíng)幾種彼此之間沒(méi)有相互關(guān)系的業(yè)務(wù)。這是近些年大公司經(jīng)常使用的戰(zhàn)略。

 

　　例如，以生產(chǎn)照明產(chǎn)品起家的通用電氣，將其業(yè)務(wù)分散在各種如塑料、廣播和金融服務(wù)等不相關(guān)的領(lǐng)域(在第8章討論的集團(tuán)結(jié)構(gòu))。相關(guān)多元化:相關(guān)業(yè)務(wù)線在世界上的一.些地區(qū)，你必須在分散的商店里購(gòu)買雜貨-肉鋪、面包店、蔬菜店等等。在大多數(shù)美國(guó)的雜貨店里，同一家店就有所有這些商品，這是一個(gè)相關(guān)多元化的例子，即同一業(yè)主的一個(gè)組織經(jīng)營(yíng)的不同業(yè)務(wù)彼此之間相互聯(lián)系。例如，著名的英國(guó)雨衣制造商巴寶莉(Burberry)從生產(chǎn)和銷售外套起家，之后拓展到了相關(guān)的業(yè)務(wù)線，包括在其自己的商店里銷售雨傘、童裝甚至香水等附屬產(chǎn)品。

 

　　相關(guān)多元化有三個(gè)優(yōu)勢(shì):降低風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)椴恢挂环N產(chǎn)品。不像印度摩托車公司，巴寶莉可以降低其風(fēng)險(xiǎn)。例如，在雨衣的銷售減緩的季節(jié)里，巴寶莉因?yàn)殇N售其他產(chǎn)品線的商品而降低了經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。管理效率-管理擴(kuò)展到幾個(gè)業(yè)務(wù)。

 

　　不管業(yè)務(wù)是什么，它總有必要的管理成本會(huì)計(jì)成本、法律成本、稅金等等。巴寶莉不需要為每個(gè)業(yè)務(wù)線設(shè)計(jì)單獨(dú)的管理模式，更確切地說(shuō)，它通過(guò)對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)使用相同的管理服務(wù)能夠真正節(jié)省成本。

 

　　協(xié)同作用一總和大于部分。如果-一個(gè)企業(yè)在-項(xiàng)業(yè)務(wù).上有特別的優(yōu)勢(shì)，則可以將其運(yùn)用于相關(guān)的業(yè)務(wù)上。例如百事可樂(lè)可以在給百事可樂(lè)做營(yíng)銷的同時(shí)做七喜和激浪的營(yíng)銷。這是一個(gè)協(xié)同作用的例子一同一公司和管理下相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的總和比獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的價(jià)值大。

 

　　文章摘抄于：《認(rèn)識(shí)管理：管什么和怎么管的藝術(shù)》 作者：(美)安杰洛·基尼齊

 

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