企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對產(chǎn)品的成本控制能力(一)

     企業(yè)的控制能力表現(xiàn)在兩個方面：

      1.是與產(chǎn)品相關(guān)的成本控制能力，

      2.是與企業(yè)執(zhí)行力相關(guān)的預(yù)算控制能力(計劃的執(zhí)行力)。

　　成本是指企業(yè)取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出，成本應(yīng)當(dāng)與銷售商品或提供勞務(wù)而取得的收入進(jìn)行配比。

　　收入高低，對于企業(yè)來說，只能決定活得是好是壞;但是成本高低，卻能決定企業(yè)的生死存亡。收入多了，企業(yè)賺錢就多了，應(yīng)該可以發(fā)展得更好;但是如果成本比其他企業(yè)高得多，意味著銷售價格就可能比別人要高，產(chǎn)品就有可能賣不出去;賣不出去，企業(yè)只能等待滅亡。所以成本高低關(guān)乎企業(yè)生死。企業(yè)不斷降低成本，就跟人體不斷呼吸一樣，是必需的，是非做不可的。不降低成本，企業(yè)早晚要滅亡。巴菲特在選擇企業(yè)時，就先看這個企業(yè)的成本是不是能夠不斷地降低、降低再降低。能否有效降低成本是巴菲特投資標(biāo)準(zhǔn)之一。

　　成本控制之“丐幫”高手——沃爾瑪 ： “低價才是王道”

　　按照“不斷降低成本”這一選股標(biāo)準(zhǔn)，巴菲特發(fā)現(xiàn)了一家超級公司，同樣也是一只超級大牛股——沃爾瑪。沃爾瑪公司于1962年在美國阿肯色州成立，經(jīng)過多年發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國 大的私人雇主和世界上 大的連鎖零售商，2013財政年度銷售額達(dá)4 763億美元，再次榮登財富世界500強(qiáng)榜首。沃爾瑪?shù)暮诵慕?jīng)營原則，只有兩個字：“低價”，公司之前在中國的口號就是“天天平價，始終如一”，并努力實(shí)現(xiàn)價格比其他商號更便宜的承諾。成本控制就是沃爾瑪成功的最大秘訣。

　　正是通過不斷降低成本，沃爾瑪可以不斷地降低銷售價格，吸引更多的客戶來購買，銷售收入不斷地增加，利潤更加大幅地增長，從而推動它的股價也越漲越高，1972年8月沃爾瑪上市時0.05美元，到2014年6月底時75美元，42年累計上漲1 100倍，但是如果按照1974年12月份，沃爾瑪較 低價價格復(fù)權(quán)價格0.014美元，那2013年12月底 較高價是79.83美元，這40年，沃爾瑪最大漲幅超過5 000倍。

　　我們已經(jīng)記不清過去十年的世界五百強(qiáng)的王冠上刻上過多少次沃爾瑪?shù)拿至?，但?950年山姆·沃爾頓在美國阿肯色州創(chuàng)立第一家特價商店以來，到目前在15個國家擁有超過8 500家門店的零售業(yè)巨擘，擁有全世界 較多雇員的沃爾瑪本身可以代表美國的公司文化的歷史。在從一家小店鋪發(fā)展成為跨國行業(yè)巨頭的過程中，沃爾頓家族的一代又一代企業(yè)家通過不斷地并購實(shí)現(xiàn)了跳躍式發(fā)展，沃爾瑪?shù)墓芾碇腔垡惨恢笔侨澜绻ど坦芾碚n程中津津樂道的話題。

　　這里我們不再探討沃爾瑪過往的輝煌，我們嘗試分析沃爾瑪近年來在中國如何運(yùn)用成本戰(zhàn)略巧妙地撬動中國市場。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、中型超市等，截至2014年4月30日，已經(jīng)在全國21個省、自治區(qū)、4個直轄市的約170個城市開設(shè)了400多家商場、7家配送中心和9家鮮食配送中心，在全國創(chuàng)造了約9萬個就業(yè)機(jī)會。為了更好地布局全國，在中國這個 比較大的零售市場復(fù)制美國的成功模式，從2007年起沃爾瑪在中國接連發(fā)起了讓業(yè)界側(cè)目的收購行動，先后收購臺灣超市品牌“好又多”和互聯(lián)網(wǎng)超市“1號店”，2014年以來的關(guān)店風(fēng)波更是把沃爾瑪推上了風(fēng)口浪尖，但這一切的背后，恰恰是沃爾頓家族幾十年的“低成本”經(jīng)營智慧在中國的實(shí)踐。

　　并購的智慧——沃爾瑪?shù)闹袊杀緫?zhàn)略

　　“2007年2月27日,在獲得商務(wù)部批復(fù)后,沃爾瑪正式宣布收購Bounteous Company Ltd. (簡稱BCL)公司35%的股權(quán)。據(jù)悉,好又多超市正是BCL公司的全資子公司。這一消息的確認(rèn),使此前沸沸揚(yáng)揚(yáng)多年的好又多收購案終于塵埃落定……沃爾瑪整體收購好又多的資金事實(shí)上合計為9.6億美元。首先，沃爾瑪以2.64億美元收購BCL公司35%股權(quán)，之后又支付3.76億美元購買另外30%股份的投票權(quán)。根據(jù)收購協(xié)議，2010年2月底前，在滿足一定條件后，沃爾瑪將進(jìn)一步支付3.2億美元，收購余下股份。”

　　——《南方都市報》

　　“2012年2月20日，沃爾瑪百貨有限公司(紐交所代碼：WMT)宣布已達(dá)成協(xié)議，增加對發(fā)展迅速的中國電子商務(wù)網(wǎng)站1號店控股公司的投資，使沃爾瑪持有股份增至近51%。這標(biāo)志著只用了短短一年，沃爾瑪就完成了對國內(nèi)第一家線上虛擬超市的控股。”

　　——《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》

　　“2013年10月起，沃爾瑪開始在中國市場啟動門店調(diào)整計劃：在未來18個月，計劃在中國市場關(guān)閉15~30家門店。2014年3月份，沃爾瑪關(guān)停了全國6家店，關(guān)停的城市分別為湖南、江蘇、重慶、安徽、上海……2013年沃爾瑪全球?qū)χ袊桶臀魇袌鎏岢隹s水計劃，要求關(guān)閉兩大市場約50家業(yè)績欠佳店，中國市場預(yù)計關(guān)閉25家店。而沃爾瑪數(shù)年前瘋狂擴(kuò)張時所選的一些地理位置不佳、營業(yè)額低的門店因此成為關(guān)店的重災(zāi)區(qū)……”

　　——中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)

　　這三則看似普普通通的財經(jīng)新聞，如果把它們連在一起，對于沃爾瑪中國戰(zhàn)略來說，無疑是至關(guān)重要的，尤其是“低成本”戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

　　第一則新聞(2007年)，沃爾瑪兼并好又多，用兼并的方式，實(shí)現(xiàn)了快速的門店鋪設(shè)和地域擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了資金成本和時間成本之間的轉(zhuǎn)換，以資金換取“時間”，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

　　第二則新聞(2012年)，沃爾瑪再次出手，收購并控股1號店，實(shí)現(xiàn)了線上和線下的業(yè)務(wù)整合，通過線上和線下的資源優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮了各自優(yōu)勢，不僅打破空間和地域限制，拓寬了客戶來源，同時也降低了營運(yùn)成本。

　　第三則新聞(2013年)，沃爾瑪開始大規(guī)模地進(jìn)行門店調(diào)整，關(guān)閉業(yè)績欠佳門店，從而進(jìn)一步提高效率降低成本。

　　這一套“組合拳”，每一步對于沃爾瑪?shù)闹袊鴳?zhàn)略都是緊密配合、密不可分的。第一、第二步是擴(kuò)張，通過收購換取時間和空間，同時提升營運(yùn)效率降低營運(yùn)成本;第三步則是收縮，通過關(guān)閉門店，縮減成本，從而步步為營在沃爾瑪中國未來快速發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。下面我們嘗試將這三步逐一深入分析，將沃爾瑪?shù)闹袊杀緫?zhàn)略重新展示給大家，期望從中得到啟發(fā)和借鑒。

　　爭時間——布局全國(時間成本)

　　作為沃爾瑪在內(nèi)地 主要的競爭對手，同為全球零售巨頭的家樂福先進(jìn)入中國臺灣市場，然后以上海為基地進(jìn)軍中國大陸。沃爾瑪則先進(jìn)入香港，然后選擇深圳作為橋頭堡進(jìn)入內(nèi)地。之所以選擇深圳，是因?yàn)樵谏钲诘臄U(kuò)張得到了深國投在線下選址和開店的幫助，加上深國投門店的土地資源，沃爾瑪放棄了以北上廣為中心拓展內(nèi)地市場，這也為沃爾瑪之后的發(fā)展埋下了禍根。

　　在2006年之前，沃爾瑪一直未能進(jìn)入北京和上海，在廣州也沒有開成功任何一家店。相比之下，到2006年上半年，家樂福在華共有店鋪79個，上半年銷售額119億元，位列所有零售企業(yè)第5位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。此時，在廣州店鋪數(shù)量位居所有零售企業(yè)首位的好又多進(jìn)入了沃爾瑪?shù)囊曇?。雖然沃爾瑪與好又多之間存在巨大的企業(yè)文化差異，但好又多在廣州店鋪的巨大的銷售規(guī)模和出色的盈利能力還是吸引了沃爾瑪，沃爾瑪決定將收購好又多作為進(jìn)軍廣州和華南市場的一條重要途徑。

　　沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一就是其“天天平價”的特色，按照沃爾瑪在美國的運(yùn)作模式，通常由一個區(qū)域性的配送中心作為圓心，以500公里作為半徑，密集建立門店，配送中心可支持的門店數(shù)量高達(dá)120家。此外，沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)優(yōu)勢也是一大優(yōu)勢，除了龐大的信息處理中心將供貨商聯(lián)系到一起，沃爾瑪還擁有一顆商用衛(wèi)星來支撐全球店鋪信息傳輸及運(yùn)輸車輛定位，一次高效合理地補(bǔ)充庫存，降低成本，實(shí)現(xiàn)市場競爭優(yōu)勢。有了強(qiáng)大的物流系統(tǒng)作為后盾，沃爾瑪毛利率一直穩(wěn)定在較高水平。

　　沃爾瑪毛利率(%)

　　沃爾瑪?shù)匿N售流程

　　不過2007年前，沃爾瑪在中國才不過兩家配送中心、幾十家分店，而且分店布局極為分散，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。當(dāng)時，上海南浦大橋店大部分商品統(tǒng)一由深圳配送中心進(jìn)行采購和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到上海的距離已經(jīng)超過了配送中心能夠輻射的合理距離，配送成本居高不下，補(bǔ)庫存時間沒有保證，同時也無法精確把握庫存消耗，所以貨架上常常出現(xiàn)缺貨狀況。

　　此外，在全球市場上，《財富》推出2006年度全美 最受尊敬公司排行榜，受到對勞工等問題的一系列批評，再加上股票表現(xiàn)欠佳，沃爾瑪從第4跌落到第12。沃爾瑪急需在中國這個 較大的零售市場確立自己的地位來改善業(yè)績。2006年，沃爾瑪宣稱計劃在該年年底前在中國新開設(shè)42家購物廣場，將在華購物廣場總數(shù)增加近一倍。2007年，沃爾瑪反復(fù)聲明會開始大規(guī)模開店擴(kuò)張，不過除了單店建設(shè)成本高、進(jìn)度緩慢外，店鋪的選址和面臨的大量政府公關(guān)和文化融合的工作讓習(xí)慣了美國式文化的沃爾瑪感覺難以從容應(yīng)對。為了降低開店的經(jīng)濟(jì)、政策成本，收購一家已在內(nèi)地廣泛布局的成熟零售企業(yè)成為沃爾瑪?shù)统杀究焖贁U(kuò)展的首選。

　　好又多1997年進(jìn)入廣州，陸續(xù)在全國各地開業(yè)100多家店，成為中國大陸連鎖分店數(shù)量 比較多的外資商業(yè)企業(yè)，上海是其新總部所在。對于1/3店鋪布局華南，在廣州一片空白，又計劃在上海、北京大展拳腳的沃爾瑪而言，并購好又多不僅可以花較少的時間成本將空白市場填充，并在較短的時期內(nèi)形成區(qū)域優(yōu)勢，而且門店總量超越家樂福。并購?fù)瓿珊?，在華僅73門店的沃爾瑪一下子把門店數(shù)擴(kuò)張至174家，規(guī)模一旦形成，沃爾瑪耗資十多億元巨資打造的物流配送體系便能真正物盡所用，把美國的成功模式真正復(fù)制到中國。

　　2007年2月27日，沃爾瑪宣布購買Bounteous Company Ltd.公司35%的股權(quán)，總價2.64億美元，BCL唯一業(yè)務(wù)為圈子控股中國境內(nèi)101家好又多超市。這101家門店中31家屬直營店，為35%股權(quán)的范圍，剩余70家非直營店則需在好又多方面進(jìn)行清理、門店整改完成后，再由沃爾瑪在未來三年進(jìn)行增資，直至完全收購，總體收購框架價格為9.6億美元。