中國(guó)團(tuán)購(gòu)行業(yè)的興衰：發(fā)展對(duì)企業(yè)是必需的

　　我們縱觀中國(guó)團(tuán)購(gòu)行業(yè)的興衰就可以知道：“發(fā)展對(duì)企業(yè)來說是必需的，但絕對(duì)不是唯一的。”

　　中國(guó)團(tuán)購(gòu)行業(yè)的發(fā)展始于2010年，經(jīng)過兩年的“大躍進(jìn)”式發(fā)展，2012年已經(jīng)發(fā)展到近6000家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。國(guó)內(nèi)各家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站紛紛投入巨資和人力，跑馬圈地;同時(shí)采取各種營(yíng)銷手段。一時(shí)間，整個(gè)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)狼煙四起，競(jìng)爭(zhēng)已然到了白熱化的程度。這段團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站火拼的時(shí)期，后來被形象地稱作“千團(tuán)大戰(zhàn)”。而“千團(tuán)大戰(zhàn)”過后，整個(gè)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)一片狼藉。根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心和“領(lǐng)團(tuán)網(wǎng)”團(tuán)購(gòu)最新數(shù)據(jù)顯示，截至2013年底，全國(guó)總共誕生團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站6246家，尚在運(yùn)營(yíng)中的網(wǎng)站數(shù)量為870家，倒閉率達(dá)86%。而其中最知名的倒閉網(wǎng)站要數(shù)“24券”。

　　“24券”的興起

　　“24券”曾長(zhǎng)期是中國(guó)排名前十的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。2010年3月，創(chuàng)始人杜一楠帶著十幾個(gè)人在北京蘇州街一個(gè)簡(jiǎn)陋的辦公室中創(chuàng)業(yè)。那時(shí)包括創(chuàng)始人杜一楠在內(nèi)，誰都沒想到自己的企業(yè)在日后會(huì)擁有數(shù)億元投資和5000人的團(tuán)隊(duì)。早期的“24券”在眾多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站中，有一個(gè)明顯的特點(diǎn)，那就是“快”。當(dāng)拿到一小筆天使投資之后，杜一楠就把業(yè)務(wù)拓展到北京之外的城市，15天就在兩個(gè)城市建立了團(tuán)購(gòu)站點(diǎn)，到2010年年底，短短幾個(gè)月時(shí)間，“24券”就在10個(gè)左右城市開通業(yè)務(wù)，月流水超過百萬人民幣很快成為現(xiàn)實(shí)。這就是“24券”的發(fā)展之“快”。

　　“團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)”伊始，杜一楠以百米沖刺的速度起跑，“24券”進(jìn)入了高速發(fā)展階段。2011年4月，“24券”城市頻道已經(jīng)開通200余家，這僅僅是在“24券”成立后1年的時(shí)間內(nèi)。而目前團(tuán)購(gòu)行業(yè)排名第一的美團(tuán)網(wǎng)在當(dāng)時(shí)的總分站數(shù)量還不足100家。在這場(chǎng)“跑馬圈地”的“團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)”中，“24券”靠速度將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狠狠摔在身后。

　　2011年2月開始，“24券”走上了“快速膨脹”之路，員工數(shù)量從百余人一下子變成500~600人。當(dāng)時(shí)，每個(gè)月人均流水在5萬元左右，業(yè)務(wù)規(guī)模業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。但是這段時(shí)間，正值團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站頭破血流做規(guī)模的階段，很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站貼錢進(jìn)去沖規(guī)模，所以賣得越多虧得越多。盡管“24券”當(dāng)時(shí)有公開報(bào)道中5個(gè)點(diǎn)的毛利，但也不足以養(yǎng)活所有的員工，有規(guī)模沒利潤(rùn)是“24券”的常態(tài)。

　　2011年3月，“24券”在三里屯租了一層辦公室，隨后每個(gè)月增長(zhǎng)上千人;很快，1層變5層，公司業(yè)績(jī)很快便沖到全國(guó)團(tuán)購(gòu)行業(yè)排名第四。這個(gè)時(shí)候，杜一楠一心想創(chuàng)造中國(guó)的“Groupon”(美國(guó)最大的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站)。在規(guī)模不斷的擴(kuò)張中，他對(duì)諸如成本、管理等有過懷疑和顧慮，但這些在高速發(fā)展過程中都被沖淡了。

　　借用一位知名媒體記者的話說：“當(dāng)時(shí)團(tuán)購(gòu)不是懷疑團(tuán)購(gòu)的模式，而是怕速度不夠快。當(dāng)時(shí)大家都在想把財(cái)務(wù)流水和市場(chǎng)份額做上去，跑得夠快，圈的城市夠多，然后再拿到更多的錢，最后上市。”

　　的確也正是歸因于“24券”高速的增長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)投資源源不斷地追加進(jìn)來。從成立到倒閉，“24券”前后獲得過六輪融資，投資方包括美國(guó)偉高達(dá)、鼎輝創(chuàng)投、VOV等知名投資人，六輪融資金額共計(jì)5 000萬美元。

　　“24券”的衰落

　　利潤(rùn)表最上面一行(topline)是“收入”，最下面一行(bottomline)是“利潤(rùn)”。2011年上半年之前，整個(gè)團(tuán)購(gòu)行業(yè)只關(guān)注“第一行”收入的高速發(fā)展，而從2011年下半年起，投資者越來越看重利潤(rùn)表的最下面一行“利潤(rùn)”，即企業(yè)的盈利能力。發(fā)展快但沒有盈利空間的公司開始得不到市場(chǎng)的青睞。

　　投資者心態(tài)的劇變，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)開始反思。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站開始認(rèn)真思考如何形成商戶資源壁壘、如何實(shí)現(xiàn)核心指標(biāo)規(guī)?；^(qū)域化運(yùn)作怎樣進(jìn)入精細(xì)化階段、如何破解營(yíng)銷難題、獨(dú)特的模式創(chuàng)新是否可以形成等等外界早就質(zhì)疑的問題。盡管在此之前，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站也考慮和關(guān)注過上述問題，但是沒有一家公司認(rèn)為這是致命的，大家以為只要做大市場(chǎng)份額，投資會(huì)在下一個(gè)階段準(zhǔn)時(shí)進(jìn)入，在比賽沖刺的時(shí)候，誰都沒精力顧及上述實(shí)際問題。

　　在問題爆發(fā)之后，高歌猛進(jìn)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站頓時(shí)遇到資金斷裂危險(xiǎn)。2011年10月，國(guó)內(nèi)最大的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站“拉手網(wǎng)”向美國(guó)證交會(huì)提交上市申請(qǐng)，擬融資1億美元。拉手遞交的IPO申請(qǐng)顯示，截至2011年6月30日，拉手網(wǎng)的累計(jì)虧損為4.742億元人民幣。當(dāng)時(shí)，恰逢國(guó)際資本市場(chǎng)看衰Groupon的商業(yè)模式，因此拉手美國(guó)上市鎩羽而歸，同年拉手網(wǎng)CEO辭職，最后IPO只能擱淺。上市遇阻，資本又不愿進(jìn)來，消費(fèi)者熱情下降，商家不肯讓出太高毛利，團(tuán)購(gòu)的上市夢(mèng)和洗牌夢(mèng)一下子都破碎了。

　　2011年6月至12月，短短半年時(shí)間，“24券”從6000人回到六七百人。據(jù)熟悉“24券”運(yùn)營(yíng)的團(tuán)購(gòu)人士透露，實(shí)際上“24券”裁員后很快回到健康運(yùn)營(yíng)，每個(gè)月能做2 000萬~3 000萬元流水，排名雖然有所下降，但依然排在前十里面。

　　雖然寒冬已遠(yuǎn)去，可是“24劵”的春天也沒有到來。

　　整個(gè)2012年，團(tuán)購(gòu)充斥的新聞就是裁員和倒閉，截至2012年5月，Groupon股價(jià)已經(jīng)下跌了50%，中國(guó)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站也倒閉了數(shù)千家。2012年下半年團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站走到冰點(diǎn)，據(jù)“團(tuán)800”數(shù)據(jù)顯示，2012年8月同比2011年鼎盛時(shí)期的5058家，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)總數(shù)量已經(jīng)減少了2150家,減少了42.5%。

　　如此環(huán)境下，“24券”的日子自然不好過，等待杜一楠的是過于依賴資本的殊死搏戰(zhàn)。在他后來公開的郵件中描述道：“2012年7月份，‘24券’悄然經(jīng)歷了一次生死危機(jī)：兩個(gè)投資方中的一個(gè)，陡然終止了對(duì)‘24券’的資金支持，導(dǎo)致另一投資方也不得不選擇放棄。而之前他從投資人那里獲知的信息是：別怕花錢，做大規(guī)模就行。”

　　2012年冬天，“24券”沒有熬過去，杜一楠與投資人矛盾激化，談判無果。2012年10月，“24券”在管理層和投資方的爭(zhēng)吵中宣布“放長(zhǎng)假”。2013年1月，杜一楠委托其助理對(duì)外宣布徹底關(guān)閉“24券”，未來“24券”不會(huì)恢復(fù)業(yè)務(wù)。

　　“24券”的終結(jié)

　　故事發(fā)展到這里，我們大概已經(jīng)明白了，對(duì)于團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站來說，快速發(fā)展固然重要;而如何形成商戶資源壁壘、如何實(shí)現(xiàn)核心指標(biāo)規(guī)?；^(qū)域化運(yùn)作怎樣進(jìn)入精細(xì)化階段、如何破解營(yíng)銷難題、如何保證獨(dú)特的模式創(chuàng)新，才是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站高速、持續(xù)和健康發(fā)展的根本。

　　擁有一匹“千里馬”，僅僅只是在比賽的開始占據(jù)優(yōu)勢(shì);但要跑完全程，獲得冠軍，還需要有超強(qiáng)的駕馭能力。“千團(tuán)大戰(zhàn)”的啟示是，企業(yè)不僅要具備高速的發(fā)展能力，同時(shí)也要具備良好的控制能力。

文章摘抄于：《世界500強(qiáng)CFO的財(cái)務(wù)管理筆記》 作者：鄭永強(qiáng)