一個(gè)別具特色的管理模式

    近幾年來(lái)，人行弋陽(yáng)支行積極探索新的管理模式，竭力提高基層央行工作效率。該支行盡管不是全國(guó)、分行級(jí)有名的先進(jìn)單位，但其專業(yè)創(chuàng)新特色使這個(gè)地處經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的縣支行，不經(jīng)意間成了眾多單位學(xué)習(xí)取經(jīng)的去處。個(gè)中奧秘，對(duì)弋陽(yáng)支行每個(gè)員工來(lái)說(shuō)心知肚明。因?yàn)樗麄兌记猩砀惺艿搅司哂刑厣膬?nèi)部管理所帶來(lái)的積極變化。

    構(gòu)建“鏈?zhǔn)健惫芾砟Ｊ?/P>

    水相蕩而起漣漪。該行領(lǐng)導(dǎo)班子深知，一個(gè)單位如果缺乏激勵(lì)機(jī)制，員工的創(chuàng)造激情就會(huì)漸次減弱，事業(yè)精神也會(huì)逐漸喪失，工作要?jiǎng)?chuàng)特色、上臺(tái)階便無(wú)從談起。為此，支行黨組經(jīng)過(guò)集思廣益，周密籌劃，總結(jié)出一種全新管理模式－－通過(guò)模表的層次分解，細(xì)化量化，建立起一種獨(dú)特的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)。即以責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任目標(biāo)為鏈環(huán)，設(shè)立行員十項(xiàng)目標(biāo)，股室工作目標(biāo)，將全行各部分、各崗位及每一個(gè)員工鏈接成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣，相互聯(lián)動(dòng)，相互制衡，高效動(dòng)行的管理系統(tǒng)。

    在這個(gè)“鏈?zhǔn)健苯Y(jié)構(gòu)中，一個(gè)職工就是一環(huán)，一個(gè)股室就是由若干個(gè)環(huán)構(gòu)成的環(huán)形的鏈，鏈與鏈相套便構(gòu)成一個(gè)完整的鏈?zhǔn)较到y(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，過(guò)去那種似有若無(wú)的松散聯(lián)系變成了一種責(zé)、權(quán)、利相互傳動(dòng)、相互聯(lián)動(dòng)的緊密聯(lián)系。每個(gè)人不僅要對(duì)自己負(fù)責(zé)，還必須對(duì)其所處的集體負(fù)責(zé)。環(huán)損鏈損，環(huán)動(dòng)鏈動(dòng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，不論是獎(jiǎng)是罰，對(duì)準(zhǔn)的不只是當(dāng)事者個(gè)人，還有所處的小集體和主管領(lǐng)導(dǎo)。利益緊密相連，責(zé)任緊密相連，效能緊密相連，從而構(gòu)筑成堅(jiān)強(qiáng)而牢固的利益共同體、責(zé)任共同體和效率共同體。

    當(dāng)大家都從環(huán)環(huán)相扣、相互聯(lián)動(dòng)的運(yùn)行機(jī)制中越來(lái)越強(qiáng)烈地感覺(jué)到，每個(gè)人的行為都與集體，與自己息息相關(guān)時(shí)，集體主義、團(tuán)隊(duì)精神不再是空洞的口號(hào)。于是，在這種“鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)”管理機(jī)制的推動(dòng)下，全行上到行長(zhǎng)、下至每一名員工的精神狀態(tài)、工作作風(fēng)、工作效率發(fā)生了質(zhì)的飛躍。

    運(yùn)用“活力”曲線

    近年來(lái)，人行弋陽(yáng)支行為有效激活生產(chǎn)力第一要素－－人的潛能。運(yùn)用了“活力”曲線方法進(jìn)行人力資本評(píng)估并籍以為人才加壓。其內(nèi)涵是：對(duì)本單位人員分類排序，確定總?cè)藛T中的20％為最好，中間的占70％，較差的占10％，據(jù)此畫出活力曲線，設(shè)計(jì)了“中國(guó)人民銀行弋陽(yáng)支行人員測(cè)評(píng)表”，素質(zhì)測(cè)評(píng)的項(xiàng)目分為專業(yè)測(cè)評(píng)和綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)項(xiàng)目。其中：專業(yè)素質(zhì)測(cè)評(píng)項(xiàng)目包含有：學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)職務(wù)、專業(yè)工作年限、專業(yè)特長(zhǎng)、專業(yè)工作成效；綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)項(xiàng)目包含有：行政職務(wù)、工作創(chuàng)新能力、身體健康狀況、政治思想表現(xiàn)。按得分高低確定等級(jí)。它把優(yōu)秀、一般、較差人才的門檻規(guī)定得涇渭分明，是每一次增加工資、分發(fā)獎(jiǎng)金、提升職銜的依據(jù)。這樣，一方面該支行優(yōu)秀行列的人才成為整個(gè)集體中的標(biāo)桿，激勵(lì)較差行列的員工奮起直追，從而有效地提升了整個(gè)支行的素質(zhì)層次。另一方面打破論資排輩的傳統(tǒng)習(xí)慣，改按業(yè)績(jī)對(duì)人才分類，使“業(yè)績(jī)論英雄”成為一種時(shí)尚，打破了人才使用上的“面子情結(jié)”。

    金融改革不斷深入，競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，設(shè)計(jì)一種“單位加壓表”、“企業(yè)加壓圖”十分必要。正是憑著不斷創(chuàng)新的人才管理戰(zhàn)略，該支行先后被武漢分行和中支授予“先進(jìn)單位”和“黨風(fēng)廉政建設(shè)先進(jìn)單位”榮譽(yù)稱號(hào)，并涌現(xiàn)了一批先進(jìn)人物，3人被武漢分行、12人被中支授予“先進(jìn)個(gè)人”的稱號(hào)。