從旭日升重出江湖透析老品牌復(fù)興之路

　　“旭日升冰茶”，當(dāng)筆者在京城的某超市中見到這幾個字的時候，禁不住揉了揉自己的眼睛。這個隕落的明星難道東山再起了？

　　雖然旭日升這個名字已不再被人們經(jīng)常提起，但直到今天，大家仍不會忘記這個開創(chuàng)了中國“茶飲料”新紀(jì)元、上演了一段“冰茶神話”的“先驅(qū)”。

　　創(chuàng)業(yè)早期，旭日集團在全國29個省、市、自治區(qū)的各大城市密集布點，建立了48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，編織起了龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。這也成就了旭日升的迅速崛起。

　　然而，隨著企業(yè)的快速擴張和競爭的日益加劇，企業(yè)管理落后與龐大營銷網(wǎng)絡(luò)的矛盾日益凸現(xiàn)。粗放式的營銷管理導(dǎo)致成本控制流于形式、激勵和約束機制發(fā)生錯位，不計成本地推行廣告高空轟炸，派出上千個營銷人員尋找經(jīng)銷商，鋪貨、回款……

　　旭日升集團采取按照回款多少來考核工作，有些從集團派出的業(yè)務(wù)人員為了達到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要的精力，除了催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。旭日升粗放式營銷管理模式導(dǎo)致市場沖貨現(xiàn)象不斷，再到市場秩序混亂引發(fā)企業(yè)信用危機，旭日升已然坐困危局。

　　盡管旭日升也曾進行過“反擊戰(zhàn)”，內(nèi)部進行“大破大立”的變革、花巨資邀請巨星制作新版廣告、換包裝、推出新產(chǎn)品茶韻系列，但其風(fēng)光無限的茶飲料老大形象如落花流水一去不復(fù)返，大好的市場被其后跟進者分而得之，最終，這顆中國飲料市場的巨星隕落于茶飲料的激戰(zhàn)中。

　　三大困境

　　老產(chǎn)品如何演繹新角色是繼續(xù)踏著前人的足跡，躋身茶飲料市場，還是另辟蹊徑，尋找新的市場空白點，亦或是實現(xiàn)產(chǎn)品升級，挖掘旭日升更深層次的賣點。這將是旭日再升的第一步，也是最關(guān)鍵一步。信譽危機怎樣扭轉(zhuǎn)

　　曾經(jīng)的旭日升由于渠道建設(shè)和管理上的問題，將整個銷售網(wǎng)絡(luò)搞得一塌糊涂，使得經(jīng)銷商大為痛心，而今，旭日升重現(xiàn)江湖，能否挽回經(jīng)銷商受傷的心，重新編織曾經(jīng)的銷售網(wǎng)絡(luò)？如何挽回由于曾經(jīng)的信譽危機而帶來的負(fù)面影響？這將制約旭日再升的最重要因素。競爭瓶頸從哪突破

　　當(dāng)旭日升以“冰茶”概念登上霸主寶座的時候，中國的茶飲料市場是一片空白，而今，市場風(fēng)云變幻，飲料市場將步入多元化的多品類特色化飲料共存局面。消費者也在中國飲料市場不斷的改朝換代中變得越來越理性，越來越個性，求新、求異的需求也在逐步增強。

　　旭日升選擇在此時重現(xiàn)江湖，如何突破市場競爭的瓶頸，是旭日再升面臨的又一大困境。

　　再演“王者歸來”

　　在以前那個營銷貧瘠時代所創(chuàng)造的彈藥武器，在這個時代儼然已經(jīng)開始行不通，沉寂了許久的品牌和企業(yè)如何再次走上行業(yè)舞臺？需要重新踏路。一、重樹產(chǎn)品形象

　　老產(chǎn)品要想翻新，首先要解決“回馬槍”問題，就是要重新尋找到市場突破口，重新樹立產(chǎn)品的形象。

　　以旭日升為例：目前，茶飲料市場處于雙雄對峙，群雄窺視的爭霸階段，旭日再升必須要認(rèn)真進行市場細(xì)分及采取相應(yīng)的定位策略。由于茶飲料消費者具有較高的品牌忠誠度及產(chǎn)品喜好度，因此，老產(chǎn)品翻新應(yīng)該根據(jù)消費者需求的多樣性及差異性來細(xì)分市場，并對各細(xì)分市場進行評估，然后根據(jù)細(xì)分市場的市場潛力、競爭狀況、目前資源條件等多種因素決定把哪一個或哪幾個細(xì)分市場作為市場突破口。二、重挖產(chǎn)品價值

　　老產(chǎn)品翻新，要么重新尋找新的賣點，要么重新確定產(chǎn)品的目標(biāo)人群，要么在產(chǎn)品的基本屬性上進行有針對性的升級。

　　就飲料市場來看，隨著消費者求新、求異的需求，健康意識的增強，飲料品牌價值內(nèi)涵的差異已經(jīng)由產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品外延（情感層面、文化層面等），以營養(yǎng)為核心，體現(xiàn)情感化、時尚化、個性化的產(chǎn)品將成為飲料市場未來發(fā)展的主流?？煽诳蓸芬云溆凭玫臍v史和豐富的背景、獨特的個性和突出的社會形象在情感層面的歷史傳承、人格特征和社會文化特征維度上得到消費者的充分認(rèn)可。百事可樂以其獨特的個性和文化在歷史傳承、人格特征和社會文化特征維度上有上佳表現(xiàn)；露露的檔次感和物有所值感都對消費者有很強的沖擊力，更重要的是它的營養(yǎng)價值已被消費者認(rèn)知……

　　因此，將曾經(jīng)積淀的個性文化與如今的消費文化趨向相結(jié)合，附之于產(chǎn)品本身，將是老產(chǎn)品翻新的一記“重拳”。三、發(fā)揮長板效應(yīng)

　　當(dāng)某老產(chǎn)品重新進入某個市場領(lǐng)域時，該市場領(lǐng)域通常已日趨成熟。因此，老產(chǎn)品要想重新殺回該市場領(lǐng)域，改變該市場領(lǐng)域的市場格局定會引起該領(lǐng)域內(nèi)其他競爭對手的不滿，因此，如何選擇營銷的切入點便成為了重回市場的關(guān)鍵點。

　　切入點一：產(chǎn)品長板。適用于該產(chǎn)品所在的市場領(lǐng)域尚未完全細(xì)分，仍存在一定的市場空白點，消費者不滿足于市場現(xiàn)存產(chǎn)品所提供的“價值”；而從產(chǎn)品本身來講，具有可挖掘差異性和產(chǎn)品自身價值可再生性。這就需要依照消費者的潛伏需求和市場空白，重新審視并挖掘產(chǎn)品的自身特點，從產(chǎn)品本身出發(fā)制定營銷策略。

　　切入點二：價格長板。又可稱為“成本長板”。目前，幾乎所有行業(yè)市場都處于酣戰(zhàn)階段，不管是正投身于酣戰(zhàn)中的企業(yè)，還是那些準(zhǔn)備投身于市場的外來競爭者，進行成本控制管理是具有戰(zhàn)略意義的舉措。生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，可以使企業(yè)在市場競爭中處于競爭優(yōu)勢。一方面，可以隨時發(fā)動價格戰(zhàn)或作好價格戰(zhàn)的準(zhǔn)備；另一方面，它可以獲得比其他企業(yè)更高的市場利潤以支援市場推廣，如促銷、廣告等。而這需要有先進設(shè)備的前期投資、激進的定價和承受初期的虧損，以攫取市場份額。高市場份額又可進而引起采購經(jīng)濟性而使成本進一步降低。一旦贏得了成本領(lǐng)先地位，所獲得的較高利潤可以對新設(shè)備、現(xiàn)代化設(shè)施進行再投資以維護成本上的領(lǐng)先地位。這種再投資往往是保持低成本地位的先決條件。因此，較適用于具有一定運作資本的企業(yè)。

　　切入點三：品牌長板。通常來講，適用于產(chǎn)品多元化企業(yè)，或該企業(yè)曾經(jīng)具有較高的知名度和美譽度。老產(chǎn)品翻新一般會以新產(chǎn)品的姿態(tài)重新回歸市場，要想在競爭對手的“阻擊戰(zhàn)”中生存下來，就需要發(fā)揮品牌長板，借助企業(yè)或主打產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢，做足借勢營銷。用知名度打開市場，用美譽度提升知名度，以此來演繹這幕王者歸來。

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