國際化的路線圖

    1.國際化的“國家路線”

    企業(yè)在國際化的道路中，要選擇國際化的路線，是首先進入歐美發(fā)達國家呢？還是首先發(fā)展中國家？如果是后者，那應該選擇哪些國家作為出發(fā)的第一站？這就是國際化道路中的“國家路線”。以我國企業(yè)的實踐作為參照，國家路線主要有兩條，第一條是首先進入歐美市場，“先城市后農村”，高舉高打，獲得品牌勢能，然后再高屋建瓴地輻射到其他發(fā)展中國家。第二條道路是首先進入發(fā)展中國家，獲取經驗，培養(yǎng)人才，積蓄力量，然后在向歐美市場發(fā)起進攻，這就是“農村包圍城市”的路線。

    如果從理論的角度探討，這兩條道路各有利弊，但是實踐中，多數企業(yè)選擇了第二條道路，即農村包圍城市的道路。

    如果我們考察跨國公司國際化的“國家路線”，發(fā)現與我國企業(yè)有很大不同，在亞太地區(qū)，他們一般首先進入日本、澳大利亞等市場，再進入大中國區(qū)；在大中國區(qū)，他們一般首先進入香港、臺灣、新加坡，然后再進入中國大陸市場?？鐕镜娜瞬艖?zhàn)略，也是先在這些優(yōu)先進入的國家或地區(qū)市場培養(yǎng)人才，然后再利用這些人才進入后面的市場。

    我國企業(yè)與跨國公司的“國家路線”正好相反。這是為什么呢？

    部分原因在于絕大多數跨國公司來自發(fā)達國家，也就是說，他們自己就是來于“城市”，所以，他們對發(fā)達國家或地區(qū)的市場更熟悉、更了解，他們的產品、品牌在這些市場也最適宜，所以，他們的國家路線往往選擇第一條，即“先城市后農村”的路線。而我國企業(yè)是在世界市場的“農村”發(fā)展起來的，我們對“農村”市場更熟悉、更了解，我們的產品和服務對“農村”市場更適宜，所以，我國企業(yè)大多選擇“農村包圍城市”的路線，正如TCL公司所說的，當他們去越南時，發(fā)現那里的情況和我國七、八十年代非常相象，連政府的官僚作風都是似曾相識，所以業(yè)務開展非常順利。從這個意義上說，跨國公司和我國企業(yè)都首先選擇了自己最熟悉的市場，然后才進入相對不熟悉的市場。大型跨國公司的主要競爭優(yōu)勢是技術、品牌和成系列的產品，我國企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢是低成本、高性價比，我國企業(yè)如果首先選擇進入歐美市場，就像歐美國家的跨國企業(yè)首先選擇進入發(fā)展中國家一樣，很難發(fā)揮自己主要的競爭優(yōu)勢?？赡苤挥猩贁堤厥馄髽I(yè)可以這么做，對大多數企業(yè)來說是不明智的。

    （1）.“先城市后農村”——首先進入歐美市場

    首先進入發(fā)達國家，這是一條“跨越式”的發(fā)展道路。選擇這條道路的企業(yè)比較少，著名企業(yè)中只有海爾等極個別企業(yè)，原因很簡單，這是以己之短，攻人之長，而自己的長處卻不易發(fā)揮。雖然海爾希望通過在美國市場的成功來高屋建瓴地進入發(fā)展中國家，但這種設想需要成功的業(yè)績來支持，否則只能是一種設想，現在還沒有看到成功的跡象。

    但是如果是做OEM，倒是可以直接進入歐美市場，因為在這種時候，實質上不是我們進入歐美市場，是歐美市場選擇了我們的低成本制造，對我國企業(yè)來說，也是一個很好的國際化起點。

    （2）.農村包圍城市

    在國內市場，我國企業(yè)在同跨國公司的競爭中普遍采取了“農村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐漸壯大，最終戰(zhàn)而勝之。在國際市場，我國多數企業(yè)也采取了“農村包圍城市”的國家路線。

    對實力不強，國際化經驗極其缺乏的我國企業(yè)來說，這條道路最為現實、風險最小。這是一條漸進式的“國家路線”，選擇這條道路在一定程度上是出于無奈。

    TCL集團董事長李東生曾經總結：中國家電企業(yè)海外戰(zhàn)略容易出現的誤區(qū)是貿然進軍發(fā)達國家成熟市場。TCL的國際化戰(zhàn)略是首先選擇發(fā)展中國家作為突破口，推廣自有品牌，然后循序漸進進入發(fā)達國家市場。

    TCL首先選定的地區(qū)是東南亞，在越南設了一個工廠，派去最優(yōu)秀的員工，用了18個月，才過了盈虧平衡點。越南成功后，TCL迅速推廣到印尼、菲律賓、馬來西亞、香港，進入了亞太大部分的國家和地區(qū)，現在還有泰國、緬甸沒有進入東南亞一役基本成功。2003年，在有一定積累之后，開始關注比較發(fā)達國家的市場，　

    TCL“農村包圍城市”的戰(zhàn)略效果不錯：2003年，TCL在越南市場占有率達16%，僅次于索尼，高過松下、三星、LG。今年上半年，TCL在菲律賓的市場份額超過10%，與索尼、三星并重。在斯里蘭卡和南非，TCL市場占有率分別超過40%和35%，均位居第一。在孟加拉市場占有率25%，位列第二。在上述市場，TCL都已成為一個與索尼、三星、松下齊名的國際品牌。

    2003年收購德國施耐德是TCL進入歐洲市場的一個戰(zhàn)略投資。在成熟的市場，TCL想換一種做法，不是推自己的品牌，而是收購當地的品牌，再進行經營。這樣的方法可能快一些，而且比較容易用當地的文化、觀念發(fā)展當地的業(yè)務和客戶。

    即使當TCL進入歐洲市場之后，“農村包圍城市”仍然有現實意義，目前中國、歐盟、美國彩電市場已飽和，市場很難有大突破。但以俄羅斯、中東、東南亞為代表的新興市場彩電普及率較低，未來成長空間巨大，因此在開發(fā)海外市場時充分重視新興市場，比兩眼盯在發(fā)達國家更具有現實意義。

    除了TCL，其他彩電巨頭也非常重視國際上的“農村”市場。2004年長虹集團加大了在泰國和俄羅斯市場力度、海信布局土耳其、海爾進軍澳大利亞。彩電業(yè)巨頭的思路不謀而合。

    “農村包圍城市”雖然看上去不是那么轟轟烈烈，好象有點繞遠，但是可以避免“欲速則不達”的窘境，從長期來看，也許倒反而是一條捷徑。例如，華為公司經過幾年“農村生活”之后，最近幾年加快了國際化的速度，已經成功登陸到歐美市場，“將主流產品賣到主流市場”，國際化戰(zhàn)略的成果令人刮目相看。

    2.國際化的“業(yè)務路線”

    所謂業(yè)務路線是從國際化的業(yè)務角度來界定的。國際化的業(yè)務包括以下幾種：國際貿易、國際化的供應鏈管理、生產、研發(fā)、跨國購并。其中國際貿易和供應鏈管理相對容易控制，風險較低；而在海外投資建廠的投入最大，風險也最大。在組織形式上，從簡單到復雜，依次是設立辦事處、建立合資公司、建立子公司。

    和摩托羅拉、GE、惠普這種成熟跨國公司相比，所有的中國企業(yè)在國際化的道路上都還處于摸索階段。我們不僅缺乏國際化人才，還缺乏國際化運作的經驗，同時我國企業(yè)一般還缺乏資金實力和國際知名度，因此，采取漸進式的國際化道路更加理性、風險更低。

    漸進式的國際化道路是一條什么樣的道路呢？

    所謂漸進式的國際化道路，就是先從出口貿易開始，只在國外設立辦事處性質的派出機構，然后通過積累國際化的經驗和人才，在進一步深入了解國家市場之后再逐步增加、豐富國外業(yè)務內涵，并最終設立子公司。

    如果一開始就直接投資、建立生產基地，由于建設周期長、投資大，而對國外市場的了解還比較膚淺，企業(yè)很難正確地評估市場機會，最終陷入僵局的可能性會非常大，因為這種投資一旦失敗，要變現都很難，如果倉促撤退，損失會很大。

    當企業(yè)僅僅是為了出口的話，可以在當地發(fā)展代理商；如果當地市場潛力較大，我國企業(yè)計劃占領當地市場、作為一個中長期的戰(zhàn)略市場的話，就應該在當地建立起自己的銷售渠道，取代代理商。

    在有戰(zhàn)略意義的大市場，企業(yè)為了擴大銷售、打破貿易壁壘，可以直接投資建立生產基地、或者收購當地經營不善的生產型企業(yè)作為自己的生產基地，以這個生產基地為依托來占領當地市場，并輻射周邊市場。如果要建立生產基地，不一定在這個戰(zhàn)略市場的本地，而可以選擇在這個戰(zhàn)略市場的邊緣地區(qū)。例如，要進入歐洲市場，可以把生產基地選擇東歐的歐盟國家；如果要進入美國市場，可以把生產基地選擇在墨西哥。這樣，既可以降低生產基地的建設成本，還可以避免貿易壁壘。如果當地市場條件有力，或者生產成本在產品中所占的比例不高，可以直接在目標市場的核心地區(qū)建立生產基地。

    漸進式的國際化道路，可以使我國企業(yè)在實力較弱、國際化經驗缺乏的發(fā)展時期，既獲得國際化的利益，又把風險控制在最小的范圍內。企業(yè)可以在漸進的過程中，逐漸積累經驗和人才，最終隨著業(yè)務的發(fā)展，實現全面的國際化，成為真正意義上的跨國企業(yè)。

    必須強調的是，無論是否選擇國際化道路，都是為了企業(yè)發(fā)展，而不是為了博取一個“面子”，某些國有企業(yè)的盲目國際化曾經給我們留下了深刻的教訓，這就象某些地方政府的政績工程一樣，害處遠大于益處。