彼得·圣吉：過分強調財務數(shù)據(jù)會傷害企業(yè)

    11月13日，“學習型組織理論”創(chuàng)始人彼得·圣吉來到上海國家會計學院，參加在這里舉行的第十一屆SNAI論壇。會上，彼得·圣吉不留情面地對財務會計進行了批評，他指出，對財務會計的過分重視已經(jīng)對組織學習力產(chǎn)生嚴重傷害，只有發(fā)展學習型組織才能真正提高企業(yè)的生命力。

    
    20世紀人類最大的發(fā)明之一就是創(chuàng)造了管理學院，開始培養(yǎng)MBA、EMBA學員。由于學校傳播的都是“普遍真理”，這些學員學會了用財務數(shù)據(jù)、業(yè)績指標來管理企業(yè)，但這正是傷害組織學習力的重要因素。因為此前的企業(yè)家都是真刀真槍打拼出來的，如今他們只需要懷揣各種數(shù)據(jù)，就儼然是一個管理者了。

    我接觸過很多管理者，他們在新財年開始的時候都會給自己的各個部門下達財務指標，比如今年成本必須壓縮10%———這會讓他們更加放心，以為一切盡在掌控之中———但事實上，財務指標制定之后，鮮有完成者。

    在過去的20多年里，豐田汽車的市場份額比底特律三大汽車巨頭都要高。盡管豐田從未設立一個集中的成本控制中心，管理者也從未下達過成本壓縮10%之類的命令，但其成本控制卻做得比任何公司都要好。原因何在？

    原來，豐田把成本控制權直接下放到了生產(chǎn)一線。豐田認為，只有一線工人才真正清楚可壓縮的成本到底在哪里，自上而下的成本壓縮指令除了傷害一線員工的學習力之外，不會起任何作用。

    為什么自上而下的指標很難實現(xiàn)？其實很簡單，因為這種方式不如自下而上的模式靈活，這點在環(huán)境變化越來越快的時代顯得尤為重要。

    但是，當所有車間的技術員工都看到問題的存在而積極商量對策時，如果管理層不給予足夠支持，危機將會加劇。

    可笑的是，大多數(shù)公司還在把組織學習力的提高寄希望于培訓；更可笑的是，領導者往往高高在上、不屑一顧地對員工說，“你們需要培訓”，自己卻因很“忙”而從不參加任何培訓。

    因此，從財務角度出發(fā)的管理對領導力產(chǎn)生了極大的反作用：領導者可以因為財務數(shù)據(jù)而“偷懶”。但在拉丁文中，“領導”原意其實是自己向前走一步，因此最切實可行的管理方法應該是自己帶領員工在實踐中提高。

    1983年，英國殼牌公司對世界500強企業(yè)的生命周期作了一次調查，并將結果保密了15年才對外公布。他們發(fā)現(xiàn)，這些非常成熟的公司平均壽命只不過30歲—40歲，還不到常人壽命的一半；只有20家企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了200年以上，并且依然充滿活力。

    殼牌的研究發(fā)現(xiàn)，這20家長壽企業(yè)有一個共同特點，就是學習力旺盛；而那些缺乏學習力的企業(yè)，雖然資金、技術、人才等各種資源應有盡有，看似風光十足，實則不堪一擊。

    保持組織學習力旺盛的三要素

    “學習型組織”的概念被提出來之后，學術界就一直沒有放棄對該問題的研究。在我看來，要讓組織保持旺盛的學習力，需要有領導者的三種素質提供支撐：激情、逆向思維以及系統(tǒng)思考。

    一、賺錢不是唯一目標

    賺錢之于企業(yè)猶如氧氣對人一樣，是必需的，但不是唯一目的。企業(yè)的價值體現(xiàn)為其存在對社會的意義，要衡量企業(yè)的價值，就要看員工如何評價企業(yè)，要看他們是否會因為自己在這家企業(yè)工作而自豪、充滿激情。

    殼牌、BP等能源公司，多年來在石油、天然氣業(yè)務上賺了很多錢，但他們肯定不會把自己定義為“挖石油的公司”。過去10年中，殼牌在太陽能領域進行大量投資，一直是只有投入沒有產(chǎn)出，這又是為什么？

    這是因為他們將自己定義為“新能源的轉換者”。這代表了一種企業(yè)價值，能為員工所接受并為之奮斗的企業(yè)價值；創(chuàng)造這種價值的是激情，它比任何技術、資金、資源都重要，因此也是企業(yè)長壽的基本要素。

    二、擺脫僵化思維

    在信息爆炸的今天，領導層明明從各種信息中感知到了自己公司存在的很多問題，但他們仍然被自己固有的僵化思想束縛著。

    上世紀80年代，我曾到底特律最大的汽車制造商之一福特公司訪問，恰逢一群管理人員從日本豐田考察歸來，正在開會討論究竟能從日本企業(yè)那里學到什么。

    令人驚訝的是，所有的參觀者都認為，他們根本沒有學到什么，因為日本公司太狡猾，根本不把真正的生產(chǎn)車間拿出來讓他們參觀———他們在參觀的車間沒有發(fā)現(xiàn)任何庫存零件。根據(jù)這些管理者固有的想法，生產(chǎn)車間一定非常凌亂、到處是零件，但豐田汽車的生產(chǎn)車間如此干凈整潔，定是“假”車間無疑。

    殊不知，“零庫存”是豐田汽車的最大創(chuàng)新之一，但他們卻視而不見，甚至認為豐田在欺騙。這一切都源自那些人的僵化思維，即無法逃脫對原有模式的依賴，正如企業(yè)依賴一貫的贏利模式而不愿改變一樣。所以，企業(yè)必須學會逆向思維，跳出原有的思維框架。

    三、系統(tǒng)思考

    從不同的角度系統(tǒng)思考問題是提高組織學習力的第三大條件。

    很多管理者往往會在根本不了解真相的前提下，就草率地作出判斷。譬如8年前，世界衛(wèi)生組織宣布要在非洲徹底消滅瘧疾，結果是8年以后，非洲的瘧疾發(fā)病率整整提高了5倍。

    一個肯尼亞醫(yī)生告訴了我真正的原因。世界衛(wèi)生組織制定出目標后，開始花費大量資金采購來自歐洲的藥品，結果當?shù)厮幬飶S商開始倒閉，當?shù)匾环N可以治療瘧疾的植物從此也無人種植，預防瘧疾的天然藥物由此消失。

    盡管世界衛(wèi)生組織的初衷很好，但造成的后果卻更加嚴重，因為他們“治標不治本”，孤立地作出了判斷。因此對團隊來說，學習力還應來自系統(tǒng)思考：管理者必須了解影響決策的所有因素，采用這種開放型的思考模式發(fā)揮員工的主觀能動性，促使其積極參與到企業(yè)管理中去。

    本文根據(jù)彼得·圣吉在上海國家會計學院的演講整理而成，未經(jīng)作者本人審閱。

    彼得·圣吉簡歷

    美國MIT斯隆商學院資深教授

    1947年生于芝加哥

    1978年獲MIT博士學位

    1990年出版專著《第五項修煉》

    1992年獲世界企業(yè)學會最高榮譽Pathfinder Award