TCL面臨離職風(fēng)波跨國并購應(yīng)注重文化整合

    TCL的跨國并購正面臨“離職風(fēng)波”的嚴(yán)峻考驗。據(jù)悉，在去年阿爾卡特手機被TCL收購之后，就陸續(xù)有人員離職，到了去年底和今年初，出現(xiàn)了“大的爆發(fā)”，如今蘇州公司銷售部門（包括市場部門）“已經(jīng)沒有幾個老員工了”，以至于記者試圖從蘇州公司的公關(guān)部門得到證實時被告知：之前負(fù)責(zé)媒體聯(lián)系的公關(guān)人員也已經(jīng)離職。另據(jù)知情人士透露，TCL出現(xiàn)目前這種情況，是因為其整合方式的不當(dāng)，比如阿爾卡特手機并入TCL之后，一些主要職位多由TCL人員來擔(dān)任，另外TCL要在阿爾卡特內(nèi)執(zhí)行原先自己的薪酬方式與銷售模式，許多阿方的管理者及職員難以接受，所以紛紛離開。

    

    企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一項非常龐大的工程，遭遇一定的人事變動或許本屬正常。然而我們卻分明發(fā)現(xiàn)TCL的整合多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業(yè)文化整進來，把并購企業(yè)的文化給整出去，這顯然是欠妥的，也是非常忌諱的。筆者認(rèn)為，跨國并購拒絕“文化強勢”，TCL如果不及時調(diào)整整合策略，將會陷入更被動的地步。

    

    多項研究表明，企業(yè)并購失敗大都出在并購后的整合階段。真正成功的并購整合其實是如何能通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標(biāo)的共識。這就要求企業(yè)應(yīng)將文化整合置于首位，特別是要培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達成共識。從某種程度上來說，并購與被購企業(yè)在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要爭取“強權(quán)”，都有可能為將來留下隱患。

    

    而TCL的并購多少露出了“文化強權(quán)”的苗頭，即使并非初衷使然，卻也必須加以足夠警惕。企業(yè)文化具有兩個特征，一是隱匿性，員工的內(nèi)心世界是企業(yè)文化形成的源頭之一，而這些一般不容易被覺察到。二是路徑依賴性，也就是平常所說的慣性，一個企業(yè)的文化一旦成型，很難一下子完成突變。這兩個特征加在一起放到跨國并購過程中，其實表現(xiàn)為兩點：寬容與耐心。被并購企業(yè)一般處于業(yè)務(wù)虧損狀態(tài)，這不一定代表企業(yè)文化出了問題，所以首先應(yīng)容忍對方，然后尋根究源找到雙方融合的切入點。另外，文化整合不能急功近利，兩種管理模式和制度的融合并不是一天兩天的事情。

    

    可以說，企業(yè)并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。人是文化的承載體之一，也是文化的受眾，文化整合策略的優(yōu)劣，特別是能否拒絕“文化強權(quán)”，都深深影響到并購的成功與否。1993年思科在收購第一家公司后，開始了大規(guī)模的收購行動，十多年間并購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右。思科因此成為行業(yè)內(nèi)以并購實現(xiàn)成長的最成功的企業(yè)之一。究其“秘方”，是由于思科對文化整合的重視和把握，比如在并購團隊中設(shè)有思科“文化警察”一職，負(fù)責(zé)評估并購對象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。

    

    從TCL跨國并購過程中的這次“離職風(fēng)波”中，我們或許可以看出我國企業(yè)跨國并購的一個通病，那就是急功近利。特別對于企業(yè)文化整合，有的是“強權(quán)”，缺的是耐心。殊不知并購更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強權(quán)只能導(dǎo)致沖突，最后使并購步履維艱。因此，建議我國并購企業(yè)引入專職文化整合經(jīng)理，探討一套成熟的文化整合程序和方法，以使雙方接受各自的差異，相互信任，達成對未來共同的期望，從而使并購健康平衡地運行，為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的價值。

    

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