華為：一個國際化品牌的成長故事

    今天來看，華為的海外戰(zhàn)略是成功的。這不僅僅是因為華為海外市場的銷售收入已經(jīng)突破20億美元，占了總銷售收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產(chǎn)品均為高科技產(chǎn)品，均為華為的自主品牌。也就是說，華為的海外戰(zhàn)略從一開始就選擇了一條最艱難的道路———自主品牌出口。

    華為模式的成功某種程度上改變了世界對中國企業(yè)和中國產(chǎn)品的看法。2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商名單，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍“八家企業(yè)短名單”。英國電信對于供應(yīng)商的選擇在業(yè)內(nèi)以苛刻著稱，尤其對于此次被稱為業(yè)界最具前瞻性的下一代網(wǎng)絡(luò)解決方案。因為，英國電信未來5年將為此投資100億英鎊，所以“八家企業(yè)短名單”的產(chǎn)生就耗時兩年。

    一家歷史不到20年的中國民營高科技企業(yè)，走向國際市場也不過10年，能在競爭激烈的世界通信市場站住腳，令人欣慰，也讓人思考。

    華為模式的基礎(chǔ)：技術(shù)上的殺手锏

    品牌出口的重要基礎(chǔ)之一是技術(shù)，特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。

    自主技術(shù)路線背后是巨大的風險。道理十分簡單：投入高科技研發(fā)，有可能血本無歸。但是華為選擇了挑戰(zhàn)風險。以華為的特定用途集成芯片(A-SIC)研發(fā)為例，早在1999年，華為就意識到開發(fā)WCDMA，ASIC技術(shù)是一種必然趨勢。當時業(yè)界尚無任何成熟的ASIC，某西方公司已經(jīng)公開宣布他們將于2002年推出ASIC。于是當時很多聲音認為自己開發(fā)風險太大，不如今后直接購買該西方公司的技術(shù)。但華為認為，要提高WCDMA產(chǎn)品的國際競爭力，就不能在核心技術(shù)上受制于人，因此必須啟動自己的ASIC項目。事實證明，華為走對了，在華為ASIC技術(shù)突破后，這家西方公司卻一再宣布延遲推出芯片，最后徹底放棄了該芯片的開發(fā)。

    華為要在核心技術(shù)上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立伊始。當時的中國電信設(shè)備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發(fā)上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅強的技術(shù)基礎(chǔ)。

    華為模式的撬點：農(nóng)村包圍城市

    中國革命成功的一條關(guān)鍵經(jīng)驗是農(nóng)村包圍城市。同樣，華為的海外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗。

    世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側(cè)翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。

    這一步華為也動了心思，認真研究了“國際形勢”：太窮的沒有支付能力，賺不到錢。太有錢的看上的是歐美大公司，不會選擇你的產(chǎn)品。只有目前手頭緊，但未來經(jīng)濟發(fā)展有潛力的國家才是最合適的目標。

    這一戰(zhàn)略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在于堅持，在于能夠承受“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的折磨。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才真正有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。

    當時身處非洲的陳遠漢告訴記者，2000年10月，在非洲的博茨瓦納，華為的項目竣工后，驗收者不止一次地問，“這真的是中國人自己生產(chǎn)的產(chǎn)品嗎？”他們懷疑這是其他發(fā)達國家的技術(shù)，而在中國加工生產(chǎn)的。直到聽了我們的詳細說明，他們才連連豎起了大拇指！

    談到在非洲市場的拓展經(jīng)歷，當時負責開拓非洲市場的鄧濤感受頗多：“剛到非洲，面對25個國家、4.5億人口、地盤差不多是中國兩倍的一個陌生市場，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國，一切都要從零開始。非洲地區(qū)和印度、巴西、俄羅斯這些大國不同，國家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一個人頻繁跨國出差，那年在肯尼亞，居然兩個月沒講過漢語。幾年下來，飛機坐了不知道多少趟，從波音到蜻蜓飛機，光護照就用掉了3本?！?/P>

    華為：如何撬開核心市場的堅冰

    沒有人永遠甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。

    進入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場的李杰告訴記者：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個地區(qū)都跑了一遍，競爭對手滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地。但是，1998年我們一無所獲。1999年還是一無所獲。但我們堅持了下來，并告訴大家，華為還在?！卞浂簧岬膱猿肿屓A為最終有了收獲。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

    東歐、南歐相繼打開市場后，華為開始挺進西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎。

    從非洲轉(zhuǎn)戰(zhàn)歐洲的鄧濤已經(jīng)升任公司副總裁，他告訴記者，剛開始的確艱難。當初，華為歐洲地區(qū)部只有兩個人，連運營商的門都進不去。因為歐洲人認為中國只能生產(chǎn)廉價的鞋子，對中國人能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有3G技術(shù)？”充滿了懷疑和不屑。

    后來，華為動了腦筋，推華為品牌，先讓客戶了解中國。于是他們印制了反映中國建設(shè)成就和美麗風光的精美畫冊送給客戶，又通過各種渠道，把客戶請到國內(nèi)，安排的參觀線路是北京—上?！钲冢蚩蛻粽故局袊母镩_放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實力。這樣逐步改變了客戶對中國和華為的認識。

    當時法國第一個吃螃蟹的電信公司采用華為設(shè)備后，法國一些媒體覺得不可思議，要求到華為采訪。結(jié)果一位法國記者到華為采訪后，連北京都沒去就馬上回國，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信制造企業(yè)：你們將會受到這家中國企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)。

    后來鄧濤總結(jié)出來一條重要經(jīng)驗：與外國跨國公司比，中國企業(yè)絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優(yōu)勢。比如，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點，快速反應(yīng)。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。而且中國人特別勤奮，這在國外已經(jīng)出了名，效率當然也會高了。

    自信，對一個人成功很重要，對一個公司也同樣重要。如今，華為海外銷售就已達到22億美元，產(chǎn)品已經(jīng)進入包括德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐美14個發(fā)達國家。而且，華為還在全球建立了8個地區(qū)部、55個代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。

    鏈接

    華為的海外戰(zhàn)略歷程

    1995年，華為開始走向海外市場。直到1999年，才形成規(guī)模，并建立大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，該年度華為公司海外銷售達5000萬美元、2000年實現(xiàn)1.28億美元、2001年3.3億美元，2002年5.5億美元，2003年10.5億美元、2004年的22.8億美元。

    華為部分產(chǎn)品的全球市場業(yè)績

    交換機連續(xù)三年全球第一。

    智能網(wǎng)用戶數(shù)全球第一。

    NGN(下一代網(wǎng)絡(luò))出貨量全球第一。

    光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品全球第四。

    寬帶產(chǎn)品全球第二。

    綜合接入產(chǎn)品全球第三。