管控模式制定--金隆行企業(yè)管理,領先品牌 北京金隆行企業(yè)管理咨詢有限公司,管控模式制定,濟南管控模式制定,管控模式制定哪家好,山東管控模式制定,值得信賴,咨詢熱線 王經(jīng)理聯(lián)系,聯(lián)系電話:18663797739,我們竭誠為您服務。 集團管控模式按照集團對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同,主流觀點是由三種典型的管控模式,即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。 1、投資管控型。投資管控型管控模式主要以財務指標對成員企業(yè)進行管理和考核,總部一般無業(yè)務管理部門,關注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化,管控的主要手段體現(xiàn)為財務控制、法人治理和企業(yè)并購行為,是一種分權管控模式。 典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務,雇員超過18萬人,它既有港口及相關服務、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務,也有因特網(wǎng)、電訊服務等業(yè)務??偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作,因此總部的職能人員并不多,主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦,沒有手腳”。 2、戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主,總部可以視情況設置具體業(yè)務部門。這種管控模式下集團主要關注集團業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào),以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育,通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的,主要管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制,人力資源控制,以及部分重點業(yè)務的管理,是介于集權與分權之間的一種管控模式。 在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化,集團總部的規(guī)模并不大,但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”,高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦,下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。 3、操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理,其關注重點包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團主要管控手段包括財務控制、營銷/銷售控制、網(wǎng)絡/技術控制、新業(yè)務開發(fā)、人力資源等等,是一種集權的管控模式。 為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題,總部的職能人員的人數(shù)會很多,規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式,導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式,大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦,下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型,為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施,各事業(yè)部都由總部進行集權管理,計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
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