杭州博思企業(yè)管理咨詢有限公司

嘉興KPI 績效考核管理咨詢哪家敬業(yè)專業(yè)？杭州博思企業(yè)管理咨詢有限公司提供專業(yè)服務(wù)

并為企業(yè)在解決績效管理方面常見的問題

 杭州博思企業(yè)管理咨詢有限公司提供專業(yè)的績效考核體系設(shè)計(jì)服務(wù) 

1、績效管理體系框架設(shè)計(jì)

2、組織目標(biāo)分解與考核目標(biāo)設(shè)立

3、考核流程設(shè)計(jì)

4、績效考核分析系統(tǒng)設(shè)計(jì)

5、考核結(jié)果表達(dá)與反饋

6、考核改進(jìn)與優(yōu)化分析

7、現(xiàn)有考核體系研究與分析、考核計(jì)劃、績效考核、考核溝通

8、部門目標(biāo)設(shè)立與分析、考核目標(biāo)的分析與設(shè)立

9、考核方式、考核內(nèi)容、考核周期、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核次序、KPI

10、考核結(jié)果分析方法、分析流程、分析結(jié)果審核與調(diào)整

11、考核結(jié)果表達(dá)方式與方法、考核結(jié)果表達(dá)渠道、考核結(jié)果反饋方式與流程、反饋內(nèi)容與反饋信息的分析

12、考核工作現(xiàn)狀調(diào)查與分析、考核流程優(yōu)化、考核指標(biāo)調(diào)整、考核結(jié)果分析方法調(diào)整

主要步驟：

1.建立與戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)和目標(biāo)相符的企業(yè)的績效指標(biāo)體系，運(yùn)用先進(jìn)的BSC\KPI\Okr\kra\CPI\聯(lián)合基數(shù)法等先進(jìn)的管理技術(shù)、形成一套從公司到部門再到個(gè)人的、清晰定義的績效指標(biāo)體系，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，

2.設(shè)計(jì)有效的績效管理程序流程。運(yùn)用，OGSM.PDCA等先進(jìn)管理技術(shù)并將之與工作計(jì)劃、工作委派、檢查跟蹤、輔導(dǎo)、評(píng)估改進(jìn)的工作循環(huán)相鏈接，有效的提升企業(yè)的整體工作效率。使得目標(biāo)與計(jì)劃、檢查與輔導(dǎo)、考核與面談、回報(bào)與改進(jìn)四個(gè)部分形成一個(gè)閉環(huán)過程，通過員工和主管共同參與，助主管建立員工之間的績效伙伴關(guān)系，不斷提升績效改進(jìn)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升，并實(shí)現(xiàn)公司績效目標(biāo)和提升公司績效水平

3.編制績效管理制度和操作手冊，將績效體系的設(shè)計(jì)思想、具體操作流程以及操作指導(dǎo)等內(nèi)容進(jìn)行固化

4.制定績效考核結(jié)果應(yīng)用方案，將考核結(jié)果與薪酬、晉升、輪崗、培訓(xùn)、改善工作等掛鉤

5、塑造績效文化，傳遞管理技能。

績效管理的“鐵三角”

一、構(gòu)建績效機(jī)制，搭建基本的績效框架
績效機(jī)制，包括公司及各崗位績效指標(biāo)，以及績效運(yùn)行所必須的績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程運(yùn)行所需要的各類表格表單和數(shù)據(jù)傳遞機(jī)制等。另外，也包括績效結(jié)果的應(yīng)用和激勵(lì)機(jī)制。
二、構(gòu)建匹配的績效能力，完成管理者的角色認(rèn)可
績效能力，主要體現(xiàn)在績效管理體系有效運(yùn)行所需要的企業(yè)內(nèi)部人員應(yīng)當(dāng)具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實(shí)施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好“管理者”的角色認(rèn)知，即通過驅(qū)動(dòng)他人，而非通過本人的親力親為來達(dá)成目標(biāo)。不乏管理者把績效管理認(rèn)為是人力資源部的事情，并沒有認(rèn)識(shí)到績效管理工具是幫助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具和方法。在連基本的認(rèn)知共識(shí)都沒有達(dá)成之前，提升績效管理的實(shí)效就無從談起。
所以說，績效管理體系建立實(shí)施的過程中，同時(shí)需要管理者實(shí)現(xiàn)對其管理技能、方法的“升級(jí)換代”，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應(yīng)當(dāng)具體的基本能力。在績效能力構(gòu)建的過程中，人力資源管理者作為一名“教練員”的作用不可或缺。
三、結(jié)合企業(yè)文化，構(gòu)建適配的績效文化
績效體系在企業(yè)內(nèi)的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關(guān)注建立適配于績效管理的戰(zhàn)略和目標(biāo)導(dǎo)向的文化氛圍，績效管理難以植根于企業(yè)現(xiàn)有文化之中，帶來的結(jié)果多數(shù)被現(xiàn)有文化的不良因素融合吞噬，或被作為現(xiàn)有文化之外的“異物”被排斥。績效管理體系的導(dǎo)入，不僅需要對管理者能力的升級(jí)，還包括對企業(yè)文化的升級(jí)，在實(shí)施的過程中重視建立良好正向的績效文化。如果缺乏“持續(xù)改進(jìn)”的理念和行動(dòng)，就很容易使員工認(rèn)為，績效管理即是“秋后算賬”，每當(dāng)員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進(jìn)，而是想著如何分清責(zé)任、扣分罰款。比如，如果不構(gòu)建強(qiáng)化“結(jié)果導(dǎo)向”的績效文化，很難想象會(huì)有人主動(dòng)為結(jié)果(而不是過程)負(fù)責(zé)。如果沒有公平、公正和實(shí)事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機(jī)制使那些兢兢業(yè)業(yè)、業(yè)績優(yōu)良的員工成為績效體系的受益者。
要建立和弘揚(yáng)績效文化，不能僅僅停留在口號(hào)的層面，必須注意將有關(guān)人的各項(xiàng)決定(譬如崗位安排、工資報(bào)酬、提升、降級(jí)和解雇)，看作重要的導(dǎo)向性信號(hào)。在這些方面，的各項(xiàng)決定都將向企業(yè)中的每一位成員傳達(dá)一種非常明確的信息，企業(yè)真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的和反對的各是什么。從這個(gè)角度來說，績效結(jié)果的多元化、導(dǎo)向性的應(yīng)用對于績效文化導(dǎo)向的塑造有非常關(guān)鍵的作用。

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