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時間：2020年06月09日
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怎樣用循證管理和業(yè)務分析來改善決策?
概要循證決策依靠一種智慧的態(tài)度，建立在三個事實的基礎之上。本節(jié)介紹實施循證管理的七個原則。我們還描述為什么將這個方法用于一個人的決策是困難的。最后，我們描述分析法及其三個主要特征。正是因為波音公司沒有開發(fā)噴氣式飛機，才避免了可能是該公司歷史上最嚴重的災難，同時給了飛機開發(fā)者去尋找--個新方向的機會。
2002年底，波音公司拼命想搞清楚開發(fā)什么樣的客機，使公司能夠有效地與它歐洲的競爭對手空中客車公司競爭。10月份，波音公司的執(zhí)行官們在西雅圖會見了幾個全球航空公司代表。一名波音公司的管理者在一塊白板上畫了--個圖，用坐標軸代表航程和客運量。然后他讓航空公司的代表們在圖上找到理想的位置。
《時代》雜志寫道:“數(shù)據(jù)的分布顯示代表們認為效率比速度更重要，這恰恰和波音公司所想的相反。兩個月后，波音公司為著手開發(fā)高速、高成本的噴氣式客機制定了計劃。”這成為了開發(fā)波音787夢幻客機的巨大努力。循證決策斯坦福大學教授杰弗里.普費弗和羅伯特.薩頓說:“有太多的公司和太多的領導者更愿意模仿別人，做他們一直在做的事情，作決策也是以什么應該起作用的信念為基礎，而不是看什么真正起作用。
他們不能面對鐵的事實以及使用最佳依據(jù)來判斷競爭環(huán)境。”當波音公司準備花費數(shù)十億美元試圖通過開發(fā)一種更快速的飛機以在與空中客車公司的競爭中取勝時，它在西雅圖會議上才勉強避免了那種境況。普費弗和薩頓建議，運用循證管理一將基于最佳事實為基礎的原則轉化為組織實踐-的公司通常能在競爭中取勝。
七項實施原則普費弗和薩頓確定了七項實施原則，以幫助那些致力于按照循證管理來做以取得利潤的公司:把組織看作一個尚未完成的雛形。領導者需要這樣思考和行動一就好像他們的組織是一個未完成的雛形，它不會被不安全的新思路摧毀或是由于員工和管理者的阻撓而不能改變。例如:家庭購物網(wǎng)絡QVC公司銷售的產(chǎn)品，是通過不斷的實驗過程挑選出來的，對于為什么銷售這些而不銷售那些，它強調(diào)循證分析。
不吹噓，實事求是。這個口號對于沒有考慮是否符合事實就作出判斷是一種矯正方法。例如:惠普公司首席執(zhí)行官卡莉.菲奧莉娜(CarlyFiorina)曾經(jīng)向新聞界吹噓惠普收購康柏，而沒有考慮消費者對康柏產(chǎn)品不滿意，直到兼并之后才發(fā)現(xiàn)了這個問題。其他公司，如DaVita，--家經(jīng)營透析中心的公司，在作決策前會努力評估數(shù)據(jù)。
像旁觀者一樣看待你自己和你的組織。
大部分管理者盲目樂觀，驕傲地看待他們的才能以及成功的希望，這會導致他們低估風險，并繼續(xù)往事實證明不對的方向上走。普費弗和薩頓提出:“有一個坦率的朋友、導師或顧問，能幫助你在看待問題和采取行動上看到更有利的事實依據(jù)。’
循證管理不僅適用于高層管理者。最好的組織是這樣的一組織里的每個人，不僅僅是高層管理者，都感覺自已有責任去收集和研究定量的與定性的數(shù)據(jù)，并且和其他人分享結果。像其他東西一樣，你同樣需要宣傳它。
兩位作者說:“令人遺憾的是，即使那些新的、令人興奮的主意不如原來的好，它們?nèi)匀荒軌蜃プ∪藗兊难矍?。生動、豐富的故事及案例研究比那些復雜的、嚴密的以及受公認的枯燥數(shù)據(jù)更受歡迎一無論故事多么不對或是數(shù)據(jù)多么正確。”如果事實不是很令人興奮，要使人相信一個循證方法，你可能需要找到一個基于事實的更好方式，然后用生動的故事來吸引管理者的注意力。
如果所有其他的努力都失敗了，就減慢不良做法的傳播。因為許多管理者和員工都面臨著做一些無效事情的壓力，經(jīng)歷一些“循證錯誤行為”對你來說可能是少不了的，也就是說，忽視那些你知道是錯誤的命令或是推遲它們的執(zhí)行。
最好的診斷問題:當人們失敗時發(fā)生了什么?作者們寫道:“失敗會讓人受傷，會讓人感覺窘迫，我們肯定寧愿沒有它，但是沒有失敗就不會長經(jīng)....要是你看一.下世界上最有效的系統(tǒng)是怎樣被管理的，一個特征就是當事情出錯時，他們會面對事實，了解發(fā)生了什么事以及為什么會發(fā)生，然后利用這些事實來使系統(tǒng)變得更好。”
從嚴格檢查飛機事故、細微誤差以及設備問題的美國民用航空系統(tǒng)到英特爾公司的安迪.格羅夫(AndyGrove)都愿意從錯誤中吸取教訓，循證管理讓失敗是一個偉大的老師這個觀點變得有道理。這意味著組織必須“原諒并記住”那些犯錯誤的人，不要被先人為主的觀念所困，同時要正視最佳依據(jù)和鐵的事實。
文章摘抄于：《認識管理：管什么和怎么管的藝術》 作者：(美)安杰洛·基尼齊
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