為實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)而奮斗

 

　　很多人力資源從業(yè)人員在閱讀本書時(shí)，會(huì)感覺我們?cè)诠雀枳龅暮芏嗍虑楹盟浦挥性跇O樂天堂才有，近乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)的理想主義，但其實(shí)一切的開始都很簡(jiǎn)單。我第一次與埃里克·施密特一對(duì)一會(huì)面的時(shí)候，提出一些特別宏大的想法，打算開發(fā)一些更好地管理職業(yè)生涯和幫助高管發(fā)展的項(xiàng)目。埃里克對(duì)我的戰(zhàn)略眼光并不是特別感興趣。他有更緊迫的事情需要關(guān)注。

 

　　谷歌從2004年的3000人左右到2005年的5700人，員工人數(shù)幾乎翻了一番。埃里克知道此后的一年，同樣的事情我們還要再來(lái)一遍，員工人數(shù)將膨脹到10700人。我們從每周招聘50人到現(xiàn)在幾乎每周100人，而且還不能降低招聘質(zhì)量。這是我們面臨的最大的人力資源挑戰(zhàn)。我犯了一個(gè)業(yè)余的錯(cuò)誤。

 

　　想要埃里克接納一些玄奧的想法，人力運(yùn)營(yíng)部就必須先解決谷歌面臨的最大問(wèn)題。我認(rèn)識(shí)到想要掌握從事這樣炫酷、具有未來(lái)感工作的特權(quán)，就必須贏得組織的信任。2010年，我們將這種理念濃縮為一張圖形。金字塔的形狀受亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論啟發(fā)，255他用金字塔形狀表示人類需求，最基本的需求在金字塔底端(空氣、食物、水)，頂端是安全、歸屬感和愛的需求，最后是自我實(shí)現(xiàn)的需求。看過(guò)我們的版本之后，團(tuán)隊(duì)中的一些家伙將其稱作拉斯洛層次理論。

 

　　這就是我們通往人力資源極樂天堂的路徑，極樂天堂是一個(gè)充滿喜悅的地方，每一個(gè)谷歌人的成長(zhǎng)都好似不費(fèi)吹灰之力，因?yàn)槲覀兊捻?xiàng)目在幕后默默支持著每一份工作，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，幫助谷歌人變得更有創(chuàng)造力、更健康和更快樂。

 

　　我選擇血細(xì)胞來(lái)圖示“人力資源正在做的工作”旨在強(qiáng)調(diào)我們的項(xiàng)目就如人體的循環(huán)系統(tǒng)一樣無(wú)處不在且同樣可靠。我們必須隨時(shí)完美無(wú)瑕地滿足基本需求。錄用通知書或獎(jiǎng)金不能有任何錯(cuò)誤，每一份工作都要按時(shí)找到優(yōu)秀的應(yīng)聘者填補(bǔ)空缺，升職流程要平穩(wěn)且公平，員工關(guān)注的問(wèn)題要迅速解決，等等。在我們所有的運(yùn)作方面都始終保持這種高水平才為我們贏得了開展其他項(xiàng)目的權(quán)利。不管你的理想抱負(fù)是什么，這都是起點(diǎn)。否則，即便偶爾無(wú)法達(dá)成基本的要求也會(huì)造成你們進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候無(wú)法取得信任，難以建立權(quán)威。

 

　　不管是好是壞，我們的薪酬團(tuán)隊(duì)總能得到管理層的密切關(guān)注。為了確保一切都有效進(jìn)行，我們時(shí)刻都比管理層的期望早一步，在獎(jiǎng)金計(jì)劃等每一個(gè)流程之后都會(huì)有一次正式的匯報(bào)，在匯報(bào)中我們會(huì)問(wèn)：“我們應(yīng)該采取哪些不同的做法?我們學(xué)到了什么?哪些事情是我們被告知要做但卻選擇忽略不做的?”(并非管理層提出的每一個(gè)想法都是對(duì)的——正是我們最高層的一位領(lǐng)導(dǎo)者提議在公司設(shè)立800個(gè)職位級(jí)別，每年給每個(gè)人升職四次!)之后我們?cè)俅芜M(jìn)行這個(gè)流程時(shí)，薪酬團(tuán)隊(duì)與谷歌領(lǐng)導(dǎo)層的第一次對(duì)話將會(huì)這樣開始：“這些是我們上一次同意做的事情，而這些是我們做過(guò)的。

 

　　這些是你們要求我們做但是我們不會(huì)做的事情，而這些是我們的理由。現(xiàn)在我們開始吧。”薪酬團(tuán)隊(duì)甚至還針對(duì)每一位管理團(tuán)隊(duì)成員制作了一份參考手冊(cè)，在其中描述了以何種方式能最好地與某位高管相處，這樣新來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員也能從一開始就順利地與最高層的領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)作。(我很想和你們分享幾個(gè)參考手冊(cè)的例子，但是他們顯然也有一份關(guān)于我的參考手冊(cè)，而且從來(lái)沒給我看過(guò)。)

 

　　通往極樂天堂路途上的第二步大規(guī)模定制，有別于我們以往的做法。大規(guī)模定制的概念源自斯坦·戴維斯在1987年寫作的《將來(lái)完成時(shí)》(Future Perfect)一書，他在書中描述了一個(gè)世界，其中的公司會(huì)以近乎大規(guī)模生產(chǎn)的效率產(chǎn)出產(chǎn)品、提供服務(wù)，滿足用戶的個(gè)性化需求。

 

　　此處可以用森林做形象化比喻：每一株植物的大小和形狀都具有獨(dú)特性，但是相比之下它們與其他植物的共同之處更多。我們?cè)谌肆Y源流程方面保持著始終如一的認(rèn)識(shí)，但是會(huì)根據(jù)谷歌不同部門的需求對(duì)每一項(xiàng)流程的細(xì)節(jié)進(jìn)行調(diào)整。多年前，我們?cè)笏械娜肆Y源流程——比如升職決定以及是否向員工公開考評(píng)結(jié)果——都按照同樣的規(guī)程進(jìn)行。

 

　　我們團(tuán)隊(duì)的分析師蒂芙尼·吳過(guò)去在她的墻上貼了一張合規(guī)性檢查表，對(duì)每一位副總裁都有或好或壞的評(píng)價(jià)標(biāo)記，跟蹤他們有沒有負(fù)責(zé)任地向每一位谷歌人公開考評(píng)結(jié)果或是按照預(yù)先規(guī)定的分配薪水增長(zhǎng)。隨著公司的發(fā)展壯大，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)這種極端一致性已經(jīng)不再合乎情理，因?yàn)橛行﹫F(tuán)隊(duì)之間有著本質(zhì)的區(qū)別。我們最優(yōu)秀的工程師產(chǎn)生的影響力或許能超過(guò)平均水平工程師的百倍，但是最優(yōu)秀的招聘人員不可能比平均水平的招聘人員產(chǎn)生超過(guò)百倍的影響力。因此在這兩個(gè)群體中推行同樣的獎(jiǎng)勵(lì)分配方法是沒有道理的。

 

　　或者再考慮一下我們的工程師升職流程，潛在的升職者經(jīng)過(guò)一個(gè)委員會(huì)評(píng)審，而后由另外一個(gè)委員會(huì)復(fù)核批準(zhǔn)。如果有一個(gè)谷歌人對(duì)決定有異議，還有一個(gè)申訴委員會(huì)，如果申訴委員會(huì)的決定仍然無(wú)法令人滿意，我們還有對(duì)申訴委員會(huì)的申訴。

 

　　我向谷歌董事會(huì)成員、凱鵬華盈風(fēng)險(xiǎn)投資公司總經(jīng)理約翰·杜爾介紹這個(gè)流程的時(shí)候，他說(shuō)：“雖然我是一名工程師，但是看到有人能設(shè)計(jì)出這樣復(fù)雜的流程也感到非常驚訝。”但是這種方式是行之有效的，因?yàn)樗羞@些復(fù)查和平衡手段，確保了整個(gè)流程的公正，實(shí)現(xiàn)了最大程度的透明化——質(zhì)量對(duì)于工程師而言有著深刻的意義。

 

　　在一些銷售團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者或許會(huì)說(shuō)：“你知道嗎?我們正準(zhǔn)備打一通電話，馬上就做出最終決定。”而且在這里沒有申訴流程。這樣做也是可行的，因?yàn)樵谶@些情況下，人力運(yùn)營(yíng)部在幕后工作，實(shí)現(xiàn)全公司統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，確保了流程的公正性。背后是同樣的標(biāo)準(zhǔn)，但谷歌人看到的則是不同的效果。之后，本著透明的精神，我們會(huì)將每次升職流程的數(shù)據(jù)連同歷史數(shù)據(jù)都進(jìn)行分享。

 

　　在大多數(shù)人力資源部門，都會(huì)傾向于將一致性作為保證公平性的一種偏見，但是我們的朋友愛默生提醒了我們一致性和愚蠢的一致性之間的區(qū)別。比如，在通用電氣，授予一定金額以上的特殊分紅(如果我沒記錯(cuò)的話應(yīng)該是5000美元左右)需要首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特批準(zhǔn)。從公司的工業(yè)部門來(lái)講，這種做法或許非常合理，因?yàn)橥ǔＶ挥懈吖懿庞匈Y格拿到分紅，非高管人員拿到分紅的機(jī)會(huì)非常少。但是在金融服務(wù)部門的通用資本，分紅相比工業(yè)部門是非常常見的事情。在通用資本采用同樣的批準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)令經(jīng)理們倍感沮喪，負(fù)責(zé)維持這項(xiàng)政策的人力資源部會(huì)給人很官僚的感覺。如果你是一名人力資源從業(yè)者，必須時(shí)刻追問(wèn)自己，每一項(xiàng)規(guī)則背后的原則是否與當(dāng)前的實(shí)際情況相符，在特定的情況下，要毫不畏懼地拋棄現(xiàn)有的實(shí)踐方法和政策。

 

　　標(biāo)為“預(yù)期”的炸薯?xiàng)l圖示需要稍做解釋。我從《我為喜劇狂》(30Rock)的一集中找到了這個(gè)說(shuō)法。這部喜劇背景設(shè)定在位于洛克菲勒中心的NBC(美國(guó)國(guó)家廣播公司)總部，沿用了多部劇集的制作班底，劇中的主演為喜劇演員特雷斯·喬丹(由現(xiàn)實(shí)中的喜劇演員特雷斯·摩根飾演)。有一集中，特雷斯大發(fā)雷霆，因?yàn)樗窒碌墓ぷ魅藛T給他帶漢堡的時(shí)候沒有順便帶一份他沒有點(diǎn)過(guò)的炸薯?xiàng)l：“我沒點(diǎn)的炸薯?xiàng)l弄哪兒去了?!你到底要等到什么時(shí)候才能預(yù)知我的心理?!”

 

　　我第一次看這一集的時(shí)候，認(rèn)為特雷斯是個(gè)以自我為中心的滑稽怪物。

 

　　后來(lái)我意識(shí)到他是對(duì)的。他不是一個(gè)神經(jīng)病。他是一位高管!

 

　　文章來(lái)源：重新定義團(tuán)隊(duì)：谷歌如何工作 作者：【美】拉斯洛·博克

 

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