戴爾的數(shù)字化管理銷售模式

        直銷模式的質(zhì)疑

　　雖然戴爾相信直銷在電腦行業(yè)有兩個好處：

     一可以繞過批發(fā)商和零售商減少中間環(huán)節(jié)的價差;

     二是根據(jù)訂單定制可以減少由于大量儲存零部件和制成品帶來的成本和風險。

     但是，圍繞直銷的銷售模式也絕非完美。

　　1.戴爾中間商的"愛恨"情懷

　　戴爾的數(shù)字化管理，使得許多銷售員不愿意花時間在客戶身上而去尋找不必要的系統(tǒng)集成商，他們希望靠公司的利潤換取訂單。在戴爾2005年第一季度銷售數(shù)據(jù)報告中顯示，代理商的銷售額貢獻比例上升到驚人的高度，這嚴重違背了戴爾公司的直銷模式，戴爾在很長時期都不公開承認經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的采購行為，更談不上技術(shù)支持和銷售支持。由于戴爾各個部門沒有統(tǒng)一的定價策略，故而導(dǎo)致不同部門可以對同一渠道提供不同價格，這種情況大大影響了銷售人員對代理商控制的動力與能力。同時，由于把銷售量作為主要的業(yè)績評估，銷售人員往往會因為銷售量的壓力而放棄在合作中為公司爭取利潤，這使得集成商有機可乘，在不同的部門間玩價格游戲。

　　事實上，對戴爾而言，系統(tǒng)集成商依然有其存在的價值，與其一味打壓，還不如制定合理的游戲規(guī)則。尤其是在中國，經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商是非常重要的計算機渠道，傳統(tǒng)的商業(yè)關(guān)系是長期相互信賴的結(jié)果，是長期關(guān)系投資的結(jié)果，尤其是在面對政府、事業(yè)機構(gòu)、大中型企業(yè)時。因此，流程監(jiān)控和績效評估已不能從根本上改變現(xiàn)狀，只有從戰(zhàn)略設(shè)計的層面上對銷售架構(gòu)進行修改，以嘗試是否能達到公司所要求的目標?？紤]到系統(tǒng)集成商的營業(yè)額占戴爾總銷售額的比例，以及對戴爾公司利潤的影響水平，如果能夠很好地控制，減少這部分額外利潤的支出，對戴爾(中國)每季度的損益將是一個巨大的貢獻。同時，通過協(xié)調(diào)與系統(tǒng)集成商的合作，還能最大限度地避免公司不同銷售部門之間的沖突，維護公司的利益。

　　2.戴爾在開拓新渠道嗎?

　　2006年，IT業(yè)界曾經(jīng)傳出戴爾正在與方正(方正集團)謀劃收購事宜。消息報道："戴爾計劃收購方正計算機事業(yè)部以彌補自身渠道的不足。"同時，華爾街分析師和IT界分析師也紛紛認為收購新興國家中現(xiàn)有的計算機產(chǎn)品銷售渠道是戴爾擺脫銷售增長緩慢的良方。

　　對于收購傳言，戴爾和方正都加以否認。戴爾(中國)原總裁劉峻嶺曾在公開場合向媒體強調(diào)：戴爾在中國絕對不會走渠道模式，直銷一直是戴爾的核心，在中國市場也不例外，戴爾沒必要做渠道，也沒必要通過收購獲得別家的渠道。

　　事實上，戴爾模式的成功在于訂單化生產(chǎn)使庫存成本和銷售成本減到最少，而傳統(tǒng)的IT經(jīng)銷、分銷渠道需要占用大量庫存和資金，需要大量的、強有力的銷售團隊管理。如果戴爾收購現(xiàn)有計算機廠商將面臨巨大的整合困難和模式?jīng)_突，并且整合之后會面臨成本的增加和對直銷模式的巨大沖擊，造成整體效率下降和收益降低。

　　另外，戴爾擁有完善高效的執(zhí)行機制，其內(nèi)部管理體系遠較本土企業(yè)先進，而直銷和渠道之間在信息管理、客戶管理上存在巨大差異，如果收購本土企業(yè)，反而會使戴爾背上傳統(tǒng)渠道的包袱，降低執(zhí)行效率。而且，戴爾并不需要本土化品牌來提升銷量。

　　在直銷模式走入零邊際效益甚至是負邊際效益之后，戴爾在一些國家相繼開展了展示店的銷售模式，這也是戴爾在銷售模式上的重大突破。2006年8月4日，戴爾(中國)首家產(chǎn)品體驗店落戶重慶，另外在日本等國家和中國臺灣地區(qū)也先后設(shè)立多家體驗店。根據(jù)戴爾的說法，"這些店沒有存貨，僅作為展示店"。據(jù)悉，每家店將展示30種不同的產(chǎn)品組合，如游戲、家庭影院、數(shù)字照相以及家庭辦公等。在這里，顧客可以查詢戴爾的產(chǎn)品并下訂單，但無法直接將產(chǎn)品提走，戴爾會根據(jù)顧客的訂單在7-10天之內(nèi)將貨送給顧客。在此之前，戴爾已在美國一些大型購物中心設(shè)了160個小型展示臺。

　　從戴爾設(shè)立展示店的意圖來看，它是為了增加和消費者的接觸，使消費者能夠增加對產(chǎn)品的親切感、直觀感，從而促進消費者對其產(chǎn)品的信任和好感?；剡^頭來看，戴爾在開店上還存在著一些不確定的因素：其一，戴爾內(nèi)部并沒有下定決心全力以赴實施這個計劃，所以開店的速度十分緩慢;其二，戴爾展示店的功能僅停留在展示階段，用戶依舊需要通過電話或互聯(lián)網(wǎng)下訂單，這樣做對銷售額并不會有很大的促進作用，尤其是在中國。

　　事實上，很多分析家已經(jīng)建議開展品牌加盟"店中店"模式，給予代理商和零售店充足支持，以克服消費者缺乏了解和信任的弊端，成為戴爾產(chǎn)品和品牌良好的宣傳平臺，增加消費者體驗機會，然而并非所有人都這樣認為。聯(lián)想集團全球總裁史蒂夫·沃德--一個華人企業(yè)聘任的外國CEO，就曾在公開場合宣稱："戴爾以直銷模式見長，無法勝任兩種模式，戴爾做渠道將會掉入陷阱。"

　　對成本的苛求

　　戴爾進入市場的標準一是市場有沒有足夠的客戶，二是有沒有利潤空間。戴爾認為，市場利潤空間過高是一種不合理的情況，因此戴爾會降低產(chǎn)品價格，只賺取合理的利潤。若以具有市場競爭力的價格向客戶提供產(chǎn)品，必然會壓縮戴爾利潤空間，為此戴爾公司的一個重要目標就是持續(xù)地降低運營成本，戴爾總部要求戴爾(中國)降低每年的運營成本不少于10%。1998年戴爾在廈門建廠的時候，運營成本只有一般IT廠商平均水平的一半左右。戴爾的成本觀念在企業(yè)中被轉(zhuǎn)化成一種務(wù)實的企業(yè)作風，即使像符標榜這位戴爾(中國)的最高領(lǐng)導(dǎo)，出差旅行乘坐的也是飛機經(jīng)濟艙。雖然每月都要到廈門幾次，可是符標榜卻沒有正式的辦公室，只能借用空閑的會議室，如果會議室滿人的話，他就只能站在會議室外辦公。

　　到2003年，在廈門的戴爾生產(chǎn)基地的運營成本僅為1998年的三分之一，其庫存不超過7天，一般計算機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。戴爾持續(xù)地降低成本給競爭對手帶來了巨大的壓力，當時幾乎所有的競爭對手都在高端產(chǎn)品上保留了很高的利潤，而戴爾本身的營運模式使得它很容易在保留自身利潤的同時，"拉低"高端產(chǎn)品的價格，這大大壓縮了競爭對手的利潤空間。

　　據(jù)戴爾2004年公布的數(shù)據(jù)表明，通過3年業(yè)務(wù)開拓，戴爾(中國)的營業(yè)額從2001年的每季度1.5億美元上升到2004年的每季度2.2億美元，服務(wù)器出貨量全國排名第一，占25%市場份額;商用電腦全國第一，整體出貨量全國排名第三，占9%市場份額，僅次于聯(lián)想和方正，戴爾(中國)的業(yè)務(wù)從此上了一個新的高度。

　　然而，對成本的過分苛求，又帶來了另外一些麻煩。

　　1.服務(wù)的桎梏

　　戴爾的服務(wù)經(jīng)常被用戶投訴已經(jīng)不是新聞了。2005年，戴爾(中國)的直銷服務(wù)屢遭投訴，其內(nèi)容包括訂單不能如實按時交付、不能及時更換有質(zhì)量問題的產(chǎn)品、戴爾員工頻繁制造假單事件等，其中很多抱怨來自于個人家庭用戶和中小型企業(yè)。盡管戴爾公司一再強調(diào)，在中國現(xiàn)有的設(shè)施條件下，戴爾會向中國的直銷客戶提供和全球其他地區(qū)的客戶相同品質(zhì)的服務(wù)，即在訂貨后5-7個工作日內(nèi)，用戶便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現(xiàn)問題，戴爾將在24小時內(nèi)提供技術(shù)支持。

　　事實上，長期以來，戴爾一直秉承成本效率的核心戰(zhàn)略。為了實現(xiàn)全球增長戰(zhàn)略，戴爾將重點放在關(guān)系型大客戶上，在對成本嚴格控制的前提下，戴爾公司將有限的服務(wù)資源也向大客戶市場傾斜。當家庭用戶和中小型企業(yè)向戴爾表述需求和投訴時，往往遇到銷售人員高高在上的態(tài)度，這使得人們對戴爾品牌產(chǎn)生了質(zhì)疑。為了削減成本，戴爾甚至停止維修某些主要與軟件和病毒有關(guān)的故障，并決定由設(shè)在美國之外的呼叫中心來處理越來越多的美國客戶所遇到的問題，這使得美國本土的用戶也對戴爾產(chǎn)生了不滿。2005年，戴爾的美國顧客滿意度指數(shù)僅為74%，比上年下降了6.3%，在整個行業(yè)中降幅最大。

　　直銷模式要求戴爾公司對客戶提出的要求快速響應(yīng)，由于缺乏經(jīng)銷商作為緩沖渠道，消費者所獲得的感受和體驗必然直接指向戴爾公司。一些網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，個人消費者由于對戴爾服務(wù)的不滿直接表達為對戴爾品牌的批評，這已嚴重影響到戴爾在中國的品牌建設(shè)。分析師們說，盡管2005年戴爾公司的年銷售額已高達560億美元，但它在客戶服務(wù)上卻依然不盡如人意，這令它的成長之路變得崎嶇復(fù)雜。

　　2.水土不服

　　戴爾試圖在全世界每一個國家推廣應(yīng)用其直銷模式，以占據(jù)最大的市場份額。在戴爾眼中，其直銷模式是放之四海而皆準的。在這種僵化的思路下，戴爾喪失了對不同國家市場形態(tài)、商業(yè)文化的認真分析和接受，戴爾簡單地認為國際化就是統(tǒng)一的模式、統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一的行為，卻全然忘記了本土化的重要性。可以說，固執(zhí)的國際化是造成戴爾失去了異國市場差異化營銷的關(guān)鍵。事實證明，再先進的模式也需要本土化適應(yīng)。

　　(1)在網(wǎng)上買電腦?

　　戴爾剛剛進入中國時，聯(lián)想集團總裁柳傳志曾認為："中國消費者看到實實在在的東西才會購買。"雖然戴爾幾年來的發(fā)展出乎當初所有競爭對手的預(yù)料，但是戴爾在個人電腦市場的表現(xiàn)仍然欠佳。戴爾的直銷模式在關(guān)系型客戶市場上效果很好，但在交易型客戶市場則未必見長。眾所周知，家庭個人用戶和中小型企業(yè)是構(gòu)成交易型客戶市場的主體，但在"直銷模式"中，戴爾與這些客戶所有的信息交流大都是通過電話或者互聯(lián)網(wǎng)進行的，對習慣于眼見為實的廣大中小城市的家庭個人用戶而言，"一手交錢一手提貨"或電話"先付費再提貨"的方式是相當陌生的，所以它并沒有獲得這部分市場的增量。并且，在"直銷模式"中，產(chǎn)品信息的傳播很大程度上依賴于互聯(lián)網(wǎng)，也使得戴爾很難滲透到中小城市和鄉(xiāng)村，在那里互聯(lián)網(wǎng)還沒有普及。三級市場的消費者也同樣更傾向于他們熟悉的、感覺親切的商家購買個人計算機。

　　在中國，IT業(yè)界認為家庭和中小企業(yè)市場是未來市場的一個巨大的增長點。據(jù)2004年IDC發(fā)布的《中國PC市場2005-2009年預(yù)測與分析》，家用臺式機的出貨量在2004年達到了511萬臺，其增長率從2003年的7.7%上升到了13.2%，顯示出中國家用臺式機市場依然有旺盛的需求。對此，戴爾主要對手聯(lián)想在其渠道模式的推動下，在這些市場下足了工夫，依賴于自身的渠道優(yōu)勢，甚至已經(jīng)滲透到五、六級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。聯(lián)想在2004年推出2999元的低價個人電腦后，中小城市的個人消費能力受到了強大的刺激，這種渠道和價格的配合使這些區(qū)域的消費達到了迸發(fā)臨界點。然而，戴爾公司從企業(yè)文化和經(jīng)營模式上拒絕和渠道正式合作，從成本控制方面又不愿在這些區(qū)域進行投資，所以戴爾對這一塊業(yè)務(wù)的期望值并不高，寧可用低價格來消耗競爭對手的利潤。

　　(2)品牌形象：神秘的貴族

　　作為跨國IT巨頭，戴爾在發(fā)達國家的形象是相對親切的。但在中國，戴爾的品牌形象卻是給人一種冷漠的感覺。

　　戴爾很少進行社會公關(guān)活動，也很少參與社會性的公益活動，其廣告形式也單一以高科技化的跨國企業(yè)形象出現(xiàn)，缺乏與社會大眾面對面溝通。這種缺少積極有效的公關(guān)與促銷策略，使得普通大眾對戴爾始終抱著一種敬畏但并不友好的態(tài)度，迫使人們更多地認為戴爾只是一家關(guān)心產(chǎn)品銷售、關(guān)心利潤的企業(yè)，從而很難建立起對戴爾的親切感和好感。

　　反觀其他一些世界級的企業(yè)，紛紛通過各種形式加強對投資國或業(yè)務(wù)國的社會性公關(guān)，贊助文化性、社會性的公益活動，大力傳播企業(yè)對所在國經(jīng)濟、社會的價值和貢獻，從而融入到所在國的文化之中。說到底，戴爾是抱著跨國巨頭的優(yōu)越感進入新興國家市場，卻忘記了尊重不同國家文化和獲得所在國社會尊重的重要性。

　　擺脫成長的煩惱

　　應(yīng)該承認，戴爾是IT界的巨人，即使時下面臨著成長的煩惱，一旦戴爾對產(chǎn)品、服務(wù)、銷售、品牌等方面進行完善，將對競爭對手帶來極大的壓力，重新奪回世界第一的"寶座"。

　　從2006年的行動看，戴爾在中國的市場上，扮演了一個兇狠型競爭者的形象。它將對向其所擁有的領(lǐng)域發(fā)起猛烈的進攻，并對其所在領(lǐng)域的競爭對手作出多種反應(yīng)。

　　我們相信戴爾在中國、印度等新興國家將展開更多的攻勢，迅速提高其在這些國家的市場占有率。對于戴爾來說，未來的市場競爭顯然是一場"長跑"，究竟其戰(zhàn)略如何變化以挽救其遭遇的市場困境，我們拭目以待。

　　文章摘抄于：《營銷拍案·公司篇》 作者：銷售與市場雜志社 組編