經(jīng)典的“創(chuàng)新實(shí)務(wù)與創(chuàng)業(yè)策略"（二）

       然而，這故事要從麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷克羅克說起:起初他推銷奶昔制造

　　機(jī)給漢堡販賣店，他注意到其中有一個客戶一家位于 加州小鎮(zhèn)的漢堡店，

　　購買數(shù)倍于其店址與規(guī)模正常需要的機(jī)器。他對這種現(xiàn)象加以調(diào)研，發(fā)現(xiàn)有個

　　老年人通過將快餐作業(yè)加以系統(tǒng)化創(chuàng)新，改變了快餐業(yè)的運(yùn)營方式。于是，克

　　羅克買下了他的設(shè)備，并基于原始擁有者的意外成功，將它建構(gòu)成一個如今數(shù)

　　百億美金級的大企業(yè)。

　   　麥當(dāng)勞所展現(xiàn)出來的就是‘創(chuàng)業(yè)精神或企業(yè)家精神"。確切地說，麥當(dāng)勞

　　并沒有發(fā)明任何新東西，任何一家美國的高級餐廳老早就開始供應(yīng)它的最終產(chǎn)

　　品了。但是，通過應(yīng)用“管理的概念和技術(shù)”(思考顧客所重視的價值)， 使產(chǎn)

　　品標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，設(shè)計流程與操作工具，以及分析工作流程與結(jié)果并設(shè)定標(biāo)

　　準(zhǔn)，并依據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)員工，麥當(dāng)勞不但大幅提高了“資源的產(chǎn)出”，而且開創(chuàng)

　　了一個新市場和新顧客階層,這就是創(chuàng)業(yè)精神，也是企業(yè)家精神的精髓所在。

　　克羅克直到八十多歲過世，一直擔(dān)任該公司的總裁。但是他建立了一個最

　　高的管理團(tuán)隊(duì)，使它經(jīng)營公司的全盤業(yè)務(wù)，同時還任命自己為公司的“營銷良

　　心”。一-直到他去世前，他每周訪問兩三家麥當(dāng)勞連鎖店，檢查它們的產(chǎn)品品

　　質(zhì)、清潔衛(wèi)生程度以及服務(wù)是否親切友善。更重要的是，他觀察來到店里的顧

　　客，和他們交談，并傾聽他們的意見。這使得公司能做出必要的改變，并維持

　　它在快餐界的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　   像迪士尼公司的迪士尼與麥當(dāng)勞的克羅克，都是受人尊敬的企業(yè)創(chuàng)始人。

　　他們都有豐富的想像力以及自我驅(qū)策力，并富于創(chuàng)造力、創(chuàng)業(yè)精神(或企業(yè)家

　　精神)與創(chuàng)新的思想。他們積極參與公司的例行性業(yè)務(wù)，并負(fù)起公司的創(chuàng)業(yè)責(zé)

　　任。他們都依賴本人的“創(chuàng)業(yè)家性格”，而并未將企業(yè)家精神根植于明確的政策

　　與實(shí)務(wù)當(dāng)中。兩人辭世后沒有幾年，他們的公司就變得懶散、緬懷過去、膽小

　　與較具防衛(wèi)性。

　　   至于那些建立創(chuàng)業(yè)型管理的企業(yè)一一- GE、 寶潔、強(qiáng)生-- 盡管CEO屢經(jīng)更

　　替，經(jīng)濟(jì)環(huán)境屢遭變遷，十年、二十年、三十年.... 過去了，他們?nèi)匀粨碛袆?chuàng)

　　新與創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　為此，培養(yǎng)接班人制度與維持不斷的創(chuàng)新和企業(yè)家精神，才是永續(xù)經(jīng)營之

　　道。雖然如此，麥當(dāng)勞的創(chuàng)新，乃屬于管理的創(chuàng)新”，是值得企業(yè)界認(rèn)真學(xué)習(xí)

　　的。

　　   再來看看社會的創(chuàng)新。在19世紀(jì)早期，美國的農(nóng)夫事實(shí)上沒有什么購買

　　力，沒有能力購買農(nóng)業(yè)機(jī)械。當(dāng)時，雖然市場上已經(jīng)出現(xiàn)許多收割機(jī)器，但不

　　論農(nóng)夫多么渴望獲得它們，卻沒有錢購買。后來，收割機(jī)的發(fā)明者之一麥考密

　　克發(fā)明了“分期付款”制度，這種方式使得農(nóng)夫能夠以未來的收入購買收割機(jī)，

　　不必靠過去的儲蓄。于是，突然之間，農(nóng)夫就有了購買農(nóng)業(yè)機(jī)械的“購買

　　力"了。

　   　麥考密克是第一位清楚地將營銷看做是企業(yè)特有核心功能的人，他認(rèn)為

　　管理的特殊任務(wù)在于“創(chuàng)造顧客”。史書往往只提到麥考密克發(fā)明了收割機(jī)，其

　　實(shí)他也發(fā)明了現(xiàn)代營銷的基本工具，市場研究與市場分析、定位的觀念、現(xiàn)代

　　定價政策、以服務(wù)為商品的推銷員、為客戶提供零件與服務(wù)、分期付款的觀

　　念。他是真正的企業(yè)管理之父(德魯克則是管理學(xué)教父)，而且早在1850年

　　之前，他就已達(dá)成上述成就。但直到50年后，美國人才普遍效仿他的榜

　　樣。“分期付款是市場、消費(fèi)者行為和價值的創(chuàng)新，這說明麥考密克做了“社會

　　的創(chuàng)新”。

　　   “創(chuàng)新”是指系統(tǒng)化創(chuàng)新，德魯克具有創(chuàng)見地提出了“七大機(jī)遇”的創(chuàng)新來

　　源，前四項(xiàng)來源存在于企業(yè)內(nèi)部(或組織內(nèi)部)，后三項(xiàng)則發(fā)生于企業(yè)或產(chǎn)業(yè)

　　外部的改變:

   ①意料之外的事件一一意外的成功、 意外的失敗;

   ②不協(xié)調(diào)的事件一一實(shí)際狀況與預(yù)期狀況之間不一 致;

   ③基于程序需要的創(chuàng)新;

   ④產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu).上的改變;

   ⑤人口統(tǒng)計數(shù)據(jù);

   ⑥認(rèn)知、情緒以及意義上的改變;

   ⑦新知

　　識一- 包括科學(xué)與非科學(xué)的。

　　   這七個創(chuàng)新機(jī)會的來源界線相當(dāng)模糊，而且彼此之間有相當(dāng)大的重疊部

　　分。它們可以被比擬為位于同一個建筑物不同方位的七扇窗戶，每扇窗戶所顯

　　現(xiàn)的某些景色，都可以從附近的窗戶窺得，但是，每一扇窗戶的中心部位所呈

　　現(xiàn)的景觀卻互不相同。

　　   德魯克舉出了許多實(shí)例，為了使自己容易理解與應(yīng)用，可以對照自己的企

　　業(yè)屬性、特性及核心能力，予以反復(fù)思考、追根究底，即可掌握個中秘訣，且

　　善加利用，必大有斬獲。

　　   所謂‘企業(yè)家戰(zhàn)略也是德魯克的創(chuàng)見之一。企業(yè)家戰(zhàn)略相當(dāng)重要，而且與

　　眾不同，分別有“孤注一擲、攻其軟肋、生態(tài)利基、改變價值和特征"。

　　“創(chuàng)新、 創(chuàng)業(yè)型策略及創(chuàng)業(yè)型管理才是邁向創(chuàng)業(yè)型或企業(yè)家社會的真正根

　　源，正因?yàn)槿绱耍?ldquo;創(chuàng)新”-這 是這本書的主題是一種組織化、系統(tǒng)化、理

　　性化的工作。明確地說，創(chuàng)新者所見所聞必須依據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫹治?，憑直覺行

　　事是不夠的。

　　   事實(shí)上，若根據(jù)直覺就意味著根據(jù)我的直覺”，不會有什么好處，因?yàn)槟?/p>

　　通常代表我希望它怎樣”，而非“我認(rèn)知到什么”。但是分析本身-需要進(jìn)行測

　　試、試驗(yàn)和評估，必須嚴(yán)格地奠基于對改變、對機(jī)會、對新的現(xiàn)況，以及對大

　　部分人仍然確信的現(xiàn)象與實(shí)際現(xiàn)象之間不一致的認(rèn)知。這需要人們有這樣的態(tài)

　　度:“我所知的仍不足以進(jìn)行分析，但我將會發(fā)掘足夠的資料、信息，我會走

　　出象牙塔，四處看看，問-一些問題，并聆聽他人的意見。”這是1925年通用汽

　　車公司總裁斯隆所慣用的調(diào)研方式，今天，也成了海爾集團(tuán)張瑞敏的方式了。

                                             詹文明

                                              遠(yuǎn)流管理咨詢公司大中華區(qū)CEO首席顧問