茅理翔：方太家族傳承的“三三制模式”

    今天，家天下的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)界風(fēng)生水起，或光芒四射，或曇花一現(xiàn)，吸引了無數(shù)人的目光，也引起了眾多企業(yè)領(lǐng)袖、業(yè)界人士以及專家學(xué)者濃厚的興趣……

    在中國(guó)的產(chǎn)業(yè)集群式發(fā)展的劃分中，珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海是沿海三個(gè)主要的家電企業(yè)的集群地，也是中國(guó)式管理與海外管理集中融合的高地；但自2004年開始，隨著浙江慈溪的小家電產(chǎn)業(yè)鏈的迅速成熟，以慈溪為中心的小家電產(chǎn)業(yè)集群在成熟的同時(shí)，圍繞著這些企業(yè)背后的管理模式也隨之浮出水面。其中，作為引領(lǐng)整個(gè)慈溪小家電集群的浙江方太集團(tuán)，以不同于其產(chǎn)品規(guī)模的實(shí)力，搖身一變，作為家族企業(yè)發(fā)展的成熟模式推廣者，以現(xiàn)代家族企業(yè)制度的建設(shè)者的身份，走出了方太的車間，而進(jìn)入中國(guó)式管理的大舞臺(tái)。

    2003始，李海倉(cāng)與李兆會(huì)，喬金嶺與喬秋生、劉恩謙與劉乃暢、王均瑤與王均金、陳逸飛與宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企業(yè)繼承上，短短兩年時(shí)間，中國(guó)家族企業(yè)在各個(gè)層面鋪展開其繼承層面的畫卷，也一時(shí)間吸引海內(nèi)外管理界目光。中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)專家曾經(jīng)提及，嚴(yán)格意義上說，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中，幾乎90%企業(yè)都具有家族企業(yè)血統(tǒng)，而其中80%具有規(guī)模發(fā)起站德企業(yè)在3至10年內(nèi)，第一代家族企業(yè)的創(chuàng)始人將面臨著交接班的陣痛。這是一個(gè)沒有任何借鑒的管理模式，海外家族企業(yè)以其200多年的資本主義管理制度與嚴(yán)密的法制系統(tǒng)保障了企業(yè)傳承，而國(guó)內(nèi)企業(yè)在短短20多年時(shí)間要想一步跨越這個(gè)空間，一方面要解決市場(chǎng)法制缺乏完善的門檻，同時(shí)還要學(xué)會(huì)成功揚(yáng)棄5000年傳統(tǒng)思想給與企業(yè)家們的動(dòng)力與壓力，隨著企業(yè)全球化發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)鏈條的完善，一個(gè)企業(yè)已經(jīng)不可能單純游離于系統(tǒng)之外，同樣，家族企業(yè)的管理也不可避免要接受整個(gè)全球化的沖擊而實(shí)施變法。從這個(gè)角度而言，處于慈溪小家電集群龍頭的方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔、總經(jīng)理茅忠群、以及太太、女兒的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降钠髽I(yè)繼承方式也就得到了海內(nèi)外廣泛的關(guān)注。

    茅忠群六年考試成績(jī)?nèi)绾?？　?

    張韜：未來的3-10年，將是中國(guó)家族企業(yè)集中傳承的一個(gè)時(shí)間段，從目前來看，部分企業(yè)家已經(jīng)將這個(gè)過程向前延伸，方太集團(tuán)早在1999年就啟動(dòng)了這個(gè)程序，經(jīng)過近六年的發(fā)展，作為董事長(zhǎng)與父親的茅理翔，如何看待作為總經(jīng)理于兒子的茅忠群？六年大考，如何評(píng)定茅忠群的成績(jī)？

    茅理翔(浙江方太集團(tuán)董事長(zhǎng)，以下簡(jiǎn)稱茅)：方太的家族企業(yè)研究從1999年開始，之前多存在有否定家族制說法，并甚囂塵上。這時(shí)，我在思考家族制何去何從的矛盾中提出——淡化家族制說法，淡化不是否定，而是從做大方太的規(guī)模上來考慮淡化，也就是要結(jié)合當(dāng)前企業(yè)全球化發(fā)展趨勢(shì)，建立適合方太的——現(xiàn)代家族企業(yè)制度。借助全球化的觀念，將國(guó)際先進(jìn)的管理思想與傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度進(jìn)行去蕪存菁，從而推出適合中國(guó)家族企業(yè)的家族傳承模式。

    方太的家族管理模式目前形成的結(jié)構(gòu)為：董事長(zhǎng)為茅理翔，經(jīng)過六年的放權(quán)，目前主要在品牌層面進(jìn)行把控，經(jīng)營(yíng)團(tuán)對(duì)主要由總經(jīng)理茅忠群負(fù)總責(zé)，并在總經(jīng)理架構(gòu)下組建屬于其自己的管理團(tuán)對(duì)隊(duì)，既保持家族制的絕對(duì)控股90%的幅度，又適當(dāng)拿出10%的股權(quán)給予其由博士、碩士等組成的高知管理團(tuán)隊(duì)。在家族所有權(quán)層面，方太要始終保持絕對(duì)控股的地位，這一點(diǎn)不會(huì)動(dòng)搖。

    公元前2200年，三過家門而不入的治水英雄大禹，把王位傳給自己的兒子啟，取代了禪讓，建立了中國(guó)歷史上第一個(gè)王朝--夏朝。此時(shí)，中國(guó)進(jìn)入了延續(xù)4000年之久的王權(quán)世襲的家天下時(shí)代。

    今天，家天下的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)界風(fēng)生水起，或光芒四射，或曇花一現(xiàn)，吸引了無數(shù)人的目光，也引起了眾多企業(yè)領(lǐng)袖、業(yè)界人士以及專家學(xué)者濃厚的興趣……

    在中國(guó)的產(chǎn)業(yè)集群式發(fā)展的劃分中，珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海是沿海三個(gè)主要的家電企業(yè)的集群地，也是中國(guó)式管理與海外管理集中融合的高地；但自2004年開始，隨著浙江慈溪的小家電產(chǎn)業(yè)鏈的迅速成熟，以慈溪為中心的小家電產(chǎn)業(yè)集群在成熟的同時(shí)，圍繞著這些企業(yè)背后的管理模式也隨之浮出水面。其中，作為引領(lǐng)整個(gè)慈溪小家電集群的浙江方太集團(tuán)，以不同于其產(chǎn)品規(guī)模的實(shí)力，搖身一變，作為家族企業(yè)發(fā)展的成熟模式推廣者，以現(xiàn)代家族企業(yè)制度的建設(shè)者的身份，走出了方太的車間，而進(jìn)入中國(guó)式管理的大舞臺(tái)。

    2003始，李海倉(cāng)與李兆會(huì)，喬金嶺與喬秋生、劉恩謙與劉乃暢、王均瑤與王均金、陳逸飛與宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企業(yè)繼承上，短短兩年時(shí)間，中國(guó)家族企業(yè)在各個(gè)層面鋪展開其繼承層面的畫卷，也一時(shí)間吸引海內(nèi)外管理界目光。中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)專家曾經(jīng)提及，嚴(yán)格意義上說，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中，幾乎90%企業(yè)都具有家族企業(yè)血統(tǒng)，而其中80%具有規(guī)模發(fā)起站德企業(yè)在3至10年內(nèi)，第一代家族企業(yè)的創(chuàng)始人將面臨著交接班的陣痛。這是一個(gè)沒有任何借鑒的管理模式，海外家族企業(yè)以其200多年的資本主義管理制度與嚴(yán)密的法制系統(tǒng)保障了企業(yè)傳承，而國(guó)內(nèi)企業(yè)在短短20多年時(shí)間要想一步跨越這個(gè)空間，一方面要解決市場(chǎng)法制缺乏完善的門檻，同時(shí)還要學(xué)會(huì)成功揚(yáng)棄5000年傳統(tǒng)思想給與企業(yè)家們的動(dòng)力與壓力，隨著企業(yè)全球化發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)鏈條的完善，一個(gè)企業(yè)已經(jīng)不可能單純游離于系統(tǒng)之外，同樣，家族企業(yè)的管理也不可避免要接受整個(gè)全球化的沖擊而實(shí)施變法。從這個(gè)角度而言，處于慈溪小家電集群龍頭的方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔、總經(jīng)理茅忠群、以及太太、女兒的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降钠髽I(yè)繼承方式也就得到了海內(nèi)外廣泛的關(guān)注。

    茅忠群六年考試成績(jī)?nèi)绾危俊　?

    張韜：未來的3-10年，將是中國(guó)家族企業(yè)集中傳承的一個(gè)時(shí)間段，從目前來看，部分企業(yè)家已經(jīng)將這個(gè)過程向前延伸，方太集團(tuán)早在1999年就啟動(dòng)了這個(gè)程序，經(jīng)過近六年的發(fā)展，作為董事長(zhǎng)與父親的茅理翔，如何看待作為總經(jīng)理于兒子的茅忠群？六年大考，如何評(píng)定茅忠群的成績(jī)？

    茅理翔(浙江方太集團(tuán)董事長(zhǎng)，以下簡(jiǎn)稱茅)：方太的家族企業(yè)研究從1999年開始，之前多存在有否定家族制說法，并甚囂塵上。這時(shí)，我在思考家族制何去何從的矛盾中提出——淡化家族制說法，淡化不是否定，而是從做大方太的規(guī)模上來考慮淡化，也就是要結(jié)合當(dāng)前企業(yè)全球化發(fā)展趨勢(shì)，建立適合方太的——現(xiàn)代家族企業(yè)制度。借助全球化的觀念，將國(guó)際先進(jìn)的管理思想與傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度進(jìn)行去蕪存菁，從而推出適合中國(guó)家族企業(yè)的家族傳承模式。

    方太的家族管理模式目前形成的結(jié)構(gòu)為：董事長(zhǎng)為茅理翔，經(jīng)過六年的放權(quán)，目前主要在品牌層面進(jìn)行把控，經(jīng)營(yíng)團(tuán)對(duì)主要由總經(jīng)理茅忠群負(fù)總責(zé)，并在總經(jīng)理架構(gòu)下組建屬于其自己的管理團(tuán)對(duì)隊(duì)，既保持家族制的絕對(duì)控股90%的幅度，又適當(dāng)拿出10%的股權(quán)給予其由博士、碩士等組成的高知管理團(tuán)隊(duì)。在家族所有權(quán)層面，方太要始終保持絕對(duì)控股的地位，這一點(diǎn)不會(huì)動(dòng)搖。

    第三個(gè)三年則是管理權(quán)，也就是整個(gè)企業(yè)的管理在子女完成了前邊兩步后，最后一步也就順理成章。

    第二，家族企業(yè)的交接班要開明、開放，大膽交，徹底交是成功交班的要旨，當(dāng)然這是建立在上邊第一條觀察的基礎(chǔ)上。從第一代創(chuàng)業(yè)者本身的角度看，企業(yè)也可以說是他的養(yǎng)子，在親子與養(yǎng)子之間，要下定決心把養(yǎng)子交給親子管理，交出去的不是一個(gè)企業(yè)，而是一個(gè)使命。這個(gè)過程也是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的過程，為什么有的企業(yè)交接班失敗了，首先就在于老子不放心，造成兒子不舒心。方太通過“三三制”讓茅忠群感覺到作企業(yè)的艱辛，也就有了做好企業(yè)的使命，方太宰子女的眼里也就不再是財(cái)富，而是一個(gè)事業(yè)，一個(gè)使命。

    第三，家族交接班要給子女一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是單純的財(cái)富。茅忠群現(xiàn)在有一個(gè)屬于他自己的MBA高學(xué)歷的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

    很多企業(yè)在交接班的時(shí)候受困于企業(yè)的元老、恩人、親屬等各方面的掣肘，方太在96年二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，將原來的元老、恩人等剝離到原來的企業(yè)，繼續(xù)在屬于他們熟悉的崗位上工作，在新的產(chǎn)品與理念的方太，則僅僅用了老團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)人：一個(gè)是技術(shù)總工程師，一個(gè)是財(cái)務(wù)。在團(tuán)隊(duì)的使用與留用上，方太制定了四種使用方式：有留下來的愿望，或具有研究性的思維的，并有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推薦到相關(guān)的下屬企業(yè)工作，讓各個(gè)位置各得其所；確有能力，但有意愿獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的，買斷工齡，留一個(gè)好的雙向歸宿，或可成為未來的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)做的，給予股份或分紅權(quán)，共同做大蛋糕。

    方太要探索中國(guó)特色的家族交接班思路　　

    張韜：?jiǎn)渭兊恼勍暾饬x的企業(yè)制度層面的市場(chǎng)企業(yè)，中國(guó)的市場(chǎng)化道路也就只有20多年的時(shí)間，但如果談及家族企業(yè)的規(guī)?；约皞鞒兄贫龋覀兛梢陨纤莸秸麄€(gè)中華民族的商業(yè)發(fā)展史，在這個(gè)數(shù)千年的時(shí)間段，我們既擁有同仁堂等百年企業(yè)，也擁有河南等近800年發(fā)展歷史的家族企業(yè)。在15世紀(jì)，鼎盛的中國(guó)的家族企業(yè)制度為國(guó)家GDP的發(fā)展帶來了最為強(qiáng)盛的國(guó)力，因此，作為家族企業(yè)，方太等企業(yè)如何權(quán)衡歷史的家族傳承智慧與全球性的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降慕徊?？并在這個(gè)過程中去蕪存菁？

    茅：注意到《贏周刊》將要舉辦的“世界管理論壇”將主要交流關(guān)于“中國(guó)式管理”的話題。事實(shí)上，中國(guó)的家族企業(yè)在交接班的過程中，也存在著一個(gè)“中國(guó)特色”的問題。相當(dāng)多的專家已談交接班動(dòng)輒就是美國(guó)如何如何，歐洲如何如何……，他們是有著自己成功的經(jīng)驗(yàn)，也因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)他們成為我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，但要注意，他們是標(biāo)桿，但不是標(biāo)準(zhǔn)。

    方太根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，感覺“中國(guó)特色”應(yīng)該堅(jiān)持這樣幾個(gè)原則：首先，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理必須是家族成員，或者是嫡系家族成員。但經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍則一定要全部采用經(jīng)理人，也就是形成——傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度＋現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理體系。因此，發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)、使用優(yōu)秀人才永遠(yuǎn)要成為家族企業(yè)第一位要?jiǎng)?wù)；其次，對(duì)人才要采用放手、放權(quán)的思路，建立企業(yè)內(nèi)部的信用體系。家族企業(yè)本來給經(jīng)理人就可能會(huì)形成隔膜，如果再在經(jīng)營(yíng)權(quán)層面束縛過多，就形成劣幣驅(qū)逐良幣。在全球化的管理體系中，好的經(jīng)理人并不缺乏施展抱負(fù)的舞臺(tái)，因此家族企業(yè)要盡量的把天花板磊的更高，但由于當(dāng)前經(jīng)理人制度的欠缺，所以，在泥沙俱下的經(jīng)理人市場(chǎng)，總經(jīng)理采用家族成員也必須要堅(jiān)持。所以，在適當(dāng)?shù)姆艡?quán)與有效的績(jī)效考核的結(jié)合中，建立企業(yè)家族之外的信用考評(píng)體系，無疑為經(jīng)理人的發(fā)展奠定后臺(tái)基礎(chǔ)。

    張韜：“富不過三代”一直是家族企業(yè)的夢(mèng)魘，保持家族企業(yè)的絕對(duì)控股固然可以保證企業(yè)的所有權(quán)，但如何打造出一個(gè)百年企業(yè)，則絕對(duì)不僅僅是一個(gè)絕對(duì)控股就能解決得了的。